緒論：寫(xiě)作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇品牌建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文，希望它們能為您的寫(xiě)作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

第一大經(jīng)營(yíng)死穴就是企業(yè)文化為何老落不了地。越來(lái)越多的老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫(xiě)在手冊(cè)里，大會(huì)小會(huì)的講，也對(duì)員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點(diǎn)小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。文化在企業(yè)里推不開(kāi)、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒(méi)有文化，也是一種“沒(méi)有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對(duì)管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因?yàn)槔习逑胫菩幸惶姿J(rèn)為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對(duì)向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠(yuǎn)沒(méi)有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。

第二大經(jīng)營(yíng)死穴就是企業(yè)離開(kāi)親戚就玩不轉(zhuǎn)。有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國(guó)外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。民營(yíng)企業(yè)行業(yè)的老板們就像上述說(shuō)的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰(shuí)啊？誰(shuí)靠得住啊？這也是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。所以，絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國(guó)外的家族企業(yè)并不和沒(méi)有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國(guó)外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的家族企業(yè)。但不要忘記的一點(diǎn)是“南橘北枳”，在中國(guó)家族企業(yè)與外國(guó)相比，進(jìn)化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的難度要比國(guó)外家族企業(yè)大的多。一個(gè)非常大的原因就是國(guó)外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國(guó)恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒(méi)有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對(duì)自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺(jué)得那個(gè)碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒(méi)有公平！不管老板喊得口號(hào)震天響，沒(méi)用。這更突出了創(chuàng)立中國(guó)最好的民營(yíng)企業(yè)之一希望集團(tuán)的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個(gè)親戚不要。對(duì)中國(guó)人性太了解了，佩服！但只能是成功的個(gè)案，沒(méi)有代表性和普遍性。現(xiàn)實(shí)的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)，至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內(nèi)。

第三大經(jīng)營(yíng)死穴是“鐵打的營(yíng)盤(pán)沖水的兵”。之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因?yàn)橛谩皼_水”比“流水”更能體現(xiàn)出人員流動(dòng)速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂(lè)乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多民營(yíng)企業(yè)老板心中抹不去的痛。大部分民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)還不是靠制度、靠系統(tǒng)生存發(fā)展的時(shí)候，而是靠人。人，特別是老員工一走，帶走了大批技術(shù)骨干，企業(yè)的技術(shù)和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭(zhēng)取高薪的手段，而企業(yè)落了個(gè)竹籃子打水一場(chǎng)空。留住人，特別是留住人才，是每個(gè)老板必須處心積慮的去考慮和應(yīng)對(duì)的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法都應(yīng)該是老板們的必修課。

第四大經(jīng)營(yíng)死穴是對(duì)員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動(dòng)地應(yīng)對(duì)。老板們都關(guān)心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒(méi)漲，大部分員工就開(kāi)始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時(shí)候，員工一般都是“獅子大開(kāi)口”，讓老板們進(jìn)退兩難，非常被動(dòng)。與其如此，不如主動(dòng)應(yīng)對(duì)，對(duì)員工年度的考核辦法的明確，晉升機(jī)制的完善，對(duì)員工工齡工資的設(shè)定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現(xiàn)，可能是切實(shí)可行的解決辦法。

第五大經(jīng)營(yíng)死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中國(guó)最成功的職業(yè)經(jīng)理人不管是李開(kāi)復(fù)也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計(jì)也不是他們的本意。風(fēng)光背后的酸楚只有他們心里最清楚。目前，中國(guó)的企業(yè)老板能與職業(yè)經(jīng)理人“白頭偕老”的估計(jì)鳳毛麟角。一是中國(guó)現(xiàn)在的社會(huì)浮躁得不行，大多數(shù)老板都是走短線的急功近利，沒(méi)有中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略打算，對(duì)短期內(nèi)做不出業(yè)績(jī)和銷量的職業(yè)經(jīng)理人忍耐度有限；二是中國(guó)本身的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍成熟度也不高，并且也是魚(yú)龍混雜，泥沙俱下，也多被老板們不屑與詬病；三是老板與職業(yè)經(jīng)理人由于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長(zhǎng)時(shí)間的磨合過(guò)程，可市場(chǎng)不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板要清楚的還是經(jīng)典的“木桶理論”：請(qǐng)了塊“長(zhǎng)板”（職業(yè)經(jīng)理人）回來(lái)，自己木桶的其他板還是“短板”，沒(méi)有和長(zhǎng)板一樣長(zhǎng)或者向著長(zhǎng)板的方向發(fā)展的話，就不可能有裝更多水（出好業(yè)績(jī)、好銷量）的結(jié)果發(fā)生。這塊“長(zhǎng)板”很可能成為短板們“木秀于林，風(fēng)必摧之”的攻擊對(duì)象，“長(zhǎng)板”（職業(yè)經(jīng)理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

第六大經(jīng)營(yíng)死穴就是“沒(méi)有大企業(yè)的命，卻得了大企業(yè)的病”。大企業(yè)病是什么病？多半是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。這不是大企業(yè)想不想得這種病的問(wèn)題，而是能不能治療這種病的問(wèn)題。這是大企業(yè)隨著組織、人員、流程擴(kuò)大必然得的病，只有病的輕重之分，沒(méi)有有沒(méi)有病的問(wèn)題。原IBM CEO郭士納寫(xiě)的一本書(shū)《與大象一起跳舞》，成為經(jīng)管暢銷書(shū)的原因就在這里。大象（大企業(yè)）雖然流程長(zhǎng)、決策慢、速度低，反應(yīng)不夠靈敏，但這也是它的優(yōu)點(diǎn)，決策失誤少、系統(tǒng)穩(wěn)定、抗風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)。民營(yíng)企業(yè)企業(yè)的老板多是麻雀（中、小企業(yè)），本應(yīng)該決策迅速、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)。但很多民營(yíng)企業(yè)企業(yè)老板弄了個(gè)“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機(jī)構(gòu)、部門林立，管理層級(jí)太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。民營(yíng)企業(yè)企業(yè)老板應(yīng)該謹(jǐn)記的是：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精煉、層級(jí)減少、反應(yīng)靈敏、決策迅速、效率高企、執(zhí)行到位，是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，在發(fā)展和成長(zhǎng)階段需要長(zhǎng)期堅(jiān)持和追求的。

第七大經(jīng)營(yíng)死穴是“小腳穿大鞋”。坦白地講，大多數(shù)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)老板的學(xué)習(xí)能力是很強(qiáng)的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機(jī)制，對(duì)企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有先進(jìn)與落后之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企業(yè)當(dāng)試驗(yàn)的“小白鼠”的精神，把自認(rèn)為或別人推銷給自己的所謂先進(jìn)的理論、制度、模式、方法，不結(jié)合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現(xiàn)狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當(dāng)員工理解不了、執(zhí)行不下去、怨聲載道、半途而廢的時(shí)候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營(yíng)企業(yè)老板需要謹(jǐn)記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場(chǎng)！

第經(jīng)營(yíng)死穴是罹患了“品牌多動(dòng)癥”。現(xiàn)在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，要讓消費(fèi)者記住一個(gè)陌生的企業(yè)和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費(fèi)老板們大量的銀子和時(shí)間的。而且大部分的民營(yíng)企業(yè)企業(yè)品牌都是默默無(wú)聞的行業(yè)品牌，能讓大眾叫得出來(lái)的大眾品牌寥寥無(wú)幾，民營(yíng)企業(yè)企業(yè)品牌建設(shè)還有很長(zhǎng)的路要走。但很多民營(yíng)企業(yè)企業(yè)老板對(duì)自己的品牌定位、品牌口號(hào)、品牌形象等，朝令夕改，過(guò)一兩年就換一下，典型的一個(gè)“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、腦白金的“今年過(guò)節(jié)不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費(fèi)者罵得狗血噴頭，譽(yù)為“腦殘廣告”，但他們還在堅(jiān)持。他們深得中國(guó)品牌建設(shè)的精髓，讓消費(fèi)者記住是第一位的。當(dāng)消費(fèi)者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點(diǎn)啥呢？腦子里浮現(xiàn)的可能就是腦白金。民營(yíng)企業(yè)老板需要謹(jǐn)記的是：品牌資產(chǎn)的積累在于始終如一的堅(jiān)持，否則就談不上品牌資產(chǎn)，得了“品牌多動(dòng)癥”，可能獲得的是負(fù)資產(chǎn)。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛(ài)患“品牌多動(dòng)癥”，因?yàn)樵谥匾钠放贫ㄎ弧⑵放瓶谔?hào)、品牌形象的確定上，需要深刻的市場(chǎng)判斷和消費(fèi)者洞察，而大多數(shù)老板是靠拍腦袋決策，自己都沒(méi)有自信和堅(jiān)守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來(lái)改去的玩偶。