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對于中小企業來說，績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業激勵和管理員工的主要工具。在企業管理中，績效考核能夠有效促進企業健康、持續發展，企業通過績效考核管理能夠發現人才和提升員工的創造性，發揮人員的主動性，是企業實現戰略目標的主要工具。然而，目前國內很多中小企業對員工的績效管理存在不足。由于中小企業規模、資金量以及發展周期具有一定的局限性，這使得部分中小企業在公司管理中并未重視績效管理的價值。在績效管理方面采取隨意的態度，以部門主管或上級領導的意愿為核心。基于此，本文通過分析現階段我國中小企業績效管理存在的問題，并制定相應的改進措施十分必要。

１中小企業績效管理存在的問題

隨著一帶一路國家戰略的提出，國內經濟有了進一步的發展，在國內經濟發展的過程中，中小企業起著重要的作用。但目前在中小企業管理中中小企業在績效管理方面仍存在一些不足，嚴重阻礙中小企業的可持續發展。

１．１績效考核設計不合理

中小企業在發展中由于規模無法與大型企業相比，同時企業資金量相對較小，這就使得企業在經營過程中多以營利能力為主要考核指標。中小企業人員數量相對較少，對于考核指標的設計同樣較為隨意，而且大多中小企業在經營過程中以家族式為主，這同樣使得考核指標的設計存在許多人為因素。中小企業在經營過程中抗風險能力低，造成其在績效考核設計中過分的注重經濟效益，以企業利潤為考核側重點。如此，使得在這種考核模式下，員工的績效考核與員工所創造的實際利潤掛鉤，形成只重視結果類的考核。使得與結果類指標無關的工作得不到有效的執行，例如對于員工培訓等提升員工能力的考核處于失效狀態。此外，在注重結果類考核的導向下，企業績效管理僅僅重視財務指標，為了實現短期的利益，不顧長期利益。造成缺乏學習、發展類指標的考核和管理，使得人員的綜合能力難以得到提升，最終導致企業的長期發展受阻。

１．２績效考核不完善

多數中小企業發展時期較短，并未制定科學完善的績效管理制度。在考核體系中，績效管理不能有效發揮績效考核的效用。例如在績效考核中，多數中小企業以領導的評價為最終考核結果，如此造成領導掌握考核的所有權。客戶作為中小企業的主要服務對象和企業產品的主要使用群體，卻并不參與員工的績效管理，如此造成員工在工作中只要滿足領導的意愿即能夠獲得較好的考評，對于產品的服務和對客戶的服務態度缺乏重視，最終造成難以調動員工的積極性和創造性。此外，多數中小企在對績效考核結果的應用過程中，僅將其作為工資發放的參考，未能有效利用績效考核的價值，對公司人才的選拔和公司長遠發展極為不利。

１．３績效管理缺乏溝通和反饋

中小企業多數為家族式管理，造成這種原因的因素與中小企業起步階段缺乏核心人員為主。如此形成中小企業在管理中一言堂的現象增多。另外由于中小企業在實施績效管理過程中缺乏科學依據，同樣使得企業在績效管理過程中缺少與員工的溝通。此外，在績效管理過程中缺乏反饋機制，使得在考核的具體實施過程中，即使人員出現問題、疏漏，也不能及時調整。多數中小企業在考核結束后，并沒有建立溝通機制，對于考核優異的人員沒有相應的有效溝通，對于考核不合格的人員也沒有有效的溝通。如此造成，人員并不了解自身為什么能夠獲得優異考評和不合格考評。員工在績效考核過程中，并沒有了解其在工作中存在的問題和不足，失去了考核的意義和價值。長期的不良考核不僅不能有效提升企業的管理，甚至使得員工產生抵觸考核的情緒，使得績效導向的企業文化難以有效實行。

２問題的原因分析

導致中小企業績效管理問題存在的根本原因是：在管理思想上，中小企業由于規模和經營形式的不同，在管理中多以粗放管理為主，缺少細節管理。雖然在中小企業中實施績效管理，但多數企業對于績效管理的核心理念并不了解，僅處于死搬硬套的階段。此外，中小企業家族式管理和一言堂形式的存在，同樣是導致中小企業績效管理無法有效運行的主要原因。績效管理制度的健康有效運行是績效考核體系設計的前提與基礎，也是對員工績效考核產生影響與制約的關鍵因素。當前中小企業在公司管理方面大部分以家族式進行管理或者“老板”為核心進行管理，這種管理模式導致管理理念以個人或個人團體的意志為轉移，個人的情緒將決定公司的管理氛圍和態度。如此導致績效管理較為隨意，各類考核“失靈”等情況。總之，造成中小企績效管理出現問題的原因集中與不規范、不科學的管理制度與中小企業落后的管理方式和失效的人力資源管理。

３對策建議

３．１完善考核管理

將基層員工的考核主體由完全上級評價調整為上級、同事和客戶三方面共同評價，如此能夠在很大程度上避免上級領導個人因素的影響。例如在占比分配中，可將上級、同事和客戶的評分權重制定為３０％，３０％，４０％；中層管理人員個人能力的考核主體是上級、下屬、同事分別占３０％，４０％，３０％。

３．２完善溝通機制

中小企業在績效管理中應建立溝通機制，在績效考核結束后人力資源管理部門針對考核結果中的優秀人員和不合格人員進行一對一的溝通，并建立溝通檔案。對于考核中表現不佳的員工進行原因分析，引導員工正視其在工作中存在的不足，幫助員工提升自身能力。對于在考核周期內表現優異的人員，應給予表彰和鼓勵，總結其經驗，并形成指導為其他人員提升工作能力提供借鑒。中小企業通過完善績效溝通機制，使被考核人員意識到自身的優勢和不足，積極發揮自身優勢，有效改進自身的不足，從而促進員工提升自身綜合素質，進一步達成企業的戰略目標。

３．３完善考核結果的應用

３．３．１將考核結果應用于員工發展規劃

中小企業的績效管理除了與物質獎勵手段工資、獎金、各種津貼等聯系在一起外，還應通過績效考核結果所反應的問題來給予員工學習培訓機會，為選拔人才做良好的儲備，將績效結果運用在晉升過程中，給績效考核優秀的人員提供更具挑戰性的工作，給予員工可持續發展的規劃。這就要求中小企業的人力資源管理部門在進行績效管理的同時，也要為員工個人的潛力挖掘和提升提供反饋渠道，促使管理者正確認識人員的培養，進而提升人員的工作效率和綜合能力。因此，在中小企業的績效管理中，除了將績效考核結果作為員工工資方法的標準外，還應將績效考核結果應用與員工的職位晉升、培訓等方面，拓寬績效考核的應用范圍，提升績效考核的效用，為中小企業的可持續發展提供動力。

３．３．２在職位分配時有效運用績效考核結果

每個企業的業務及其企業自身的內部組織結構并不是完全相同的，在制定績效管理制度時也當然有所不同。因此，中小企業的人力資源部門將績效考核結果運用在員工職位分配時要結合企業和員工自身的特點，將最適合的職位分配給最適合該崗位的員工，才能達到１＋１＞２的效果，實現績效考核的最終目標。但是，一旦績效考核的結果顯示，該名員工并不適合當前的這個職位，人力資源部門應該對其職位進行優化分配，選擇與員工能力向契合的崗位進行分配，以便能夠最大程度的發揮員工的能力，激發員工的潛力。還有一種情況是，績效考核結果并不能夠確定該職位與員工的能力是否匹配，人力資源部門可以選擇輪流替換工作的方法，從中選取最適合該職位的人員。當然，在分配職位之前，人力資源部門需要和員工進行溝通和交流，聽取并尊重他們的想法，避免為以后的工作埋下隱患。

４結論

本文通過對中小企業績效管理體系進行研究，分析其存在的問題和原因。提出中小企業現行的績效管理制度中存在績效考核設計不合理、考核不全面等問題；另外分析出造成這些問題的原因在于中小企業績效管理制度存在考核體系流程設計不規范的情況，這些問題也是中小企業提升績效管理時應該解決之處。此外，強調通過完善績效考核實施過程、完善溝通機制、加強績效考核結果的合理利用能夠有效提升和增強中小企業績效管理能力。