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一、績效考核與績效管理

1、績效考核。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

3、績效考核與績效管理的關(guān)系。績效考核與績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。

二、加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核與績效管理的重要性

1、績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

3、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段。

三、當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核與績效管理存在的問題

1、缺乏有效的激勵機(jī)制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵模式的短期投機(jī)行為，采用簡單的經(jīng)濟(jì)報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機(jī)器”，缺乏長期、有效的激勵機(jī)制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式。

2、人力資源考核機(jī)制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實(shí)質(zhì)性的懲罰和懲戒。

四、加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核與績效管理對策

1、建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)。考核目標(biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

2、使考核雙方保持相對獨(dú)立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨(dú)立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定。控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問題，過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

4、建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的 為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī) 定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

6、建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際 情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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2如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設(shè)企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進(jìn)行考核和管理。二是大力對員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和教育，彌補(bǔ)存在的這些問題，實(shí)現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進(jìn)行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓(xùn)的效果也可以通過績效考核來檢驗(yàn)，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨(dú)立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認(rèn)同企業(yè)績效考核評價體系。精細(xì)化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進(jìn)行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實(shí)企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。四是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實(shí)現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。

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2.績效考核的內(nèi)容考核指標(biāo)是能夠反映出目標(biāo)完成度，工作的態(tài)度，工作的能力等數(shù)據(jù)，是績效考核的基本內(nèi)容。關(guān)鍵指標(biāo)的確定需要根據(jù)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩項(xiàng)數(shù)據(jù)確定。硬指標(biāo)是工作完成情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。軟指標(biāo)是考評的人對于被考評人的主觀印象。兩種指標(biāo)必須相互依存，才能夠很好地做出關(guān)鍵指標(biāo)的確定。績效考核分為業(yè)績考核，計劃考核，能力態(tài)度考核和部門滿意考核。業(yè)績考核主要是設(shè)置出關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，定期考察員工的完成情況，有效的提高其工作的積極性和壓力感。計劃考核是對制定的工作計劃進(jìn)行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核員工獨(dú)立完成工作的能力，以及對待工作的態(tài)度等，考核的內(nèi)容主要是責(zé)任心，團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力和工作主動性。部門滿意度主要考核的是每個部門在平常生活中的工作協(xié)作和配合情況。

3.KPI績效考核體系建立的原則在KPI績效考核體系建立中，制定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須遵守以下幾個原則。第一，具體性原則。績效考核的目標(biāo)應(yīng)該制定出具體的工作要求，不能夠太籠統(tǒng)。第二，可度量原則。是指績效指標(biāo)是數(shù)量化的，驗(yàn)證績效的信息是存在的。第三，可實(shí)現(xiàn)性原則。是能夠通過員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不能設(shè)立過于高要求的績效指標(biāo)。第四，相關(guān)性原則。是指績效的指標(biāo)必須和年度的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，是預(yù)算部門，執(zhí)行部門和企業(yè)的管理層經(jīng)過分析、研究、協(xié)商后的共同成果。第五，有時限性原則。注重指標(biāo)的完成時間。

二、KPI績效考核體系的作用

績效考核的應(yīng)用是為了員工的管理，為了能夠更好地提高員工自我管理能力，提高員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性，而不是為了考核而考核。第一，績效考核可以指導(dǎo)企業(yè)對員工進(jìn)行合理的配置。通過對員工設(shè)置合理，有效，準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，能夠清楚地反映員工情況，發(fā)現(xiàn)員工的潛力空間，再通過換崗培訓(xùn)促成員工的發(fā)展。第二，績效考核對于培訓(xùn)有一定的輔導(dǎo)作用。企業(yè)可以根據(jù)員工的不足之處，制定出有計劃的培訓(xùn)，避免產(chǎn)生一些培訓(xùn)方面的浪費(fèi)。第三，績效考核對企業(yè)員工的激勵。對員工設(shè)置出的績效目標(biāo)，可以使員工產(chǎn)生積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造性和潛力，提高公司的業(yè)績。

三、績效考核體系在企業(yè)員工管理中的應(yīng)用和推廣

1.制定出績效考核管理計劃績效考核體系應(yīng)該把每位員工的績效考核制定出來，無論是高層的管理人員還是基層的工作人員。根據(jù)以前的資料和現(xiàn)在企業(yè)的工作計劃，對每個員工的責(zé)任進(jìn)行重新劃分和確定，做出員工的個人績效管理，制定出每個員工的總體目標(biāo)和月分解目標(biāo)。把企業(yè)員工在每一個新的月份的工作責(zé)任，工作范圍，工作績效和工作遇到的困難進(jìn)行總結(jié)，并且做好記錄。

2.做好績效考核的輔導(dǎo)工作績效考核的輔導(dǎo)是員工的管理工作中的一個重要內(nèi)容。為員工做出良好的輔導(dǎo)，讓員工更加了解績效考核的基本知識和目標(biāo)，明白績效考核的建立過程，推動員工實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。加強(qiáng)員工對于績效考核的輔導(dǎo)，主要是做到以下幾方面。第一，做好KPI績效輔導(dǎo)之前的工作，管理層要及時了解員工對于KPI績效考核的存在的問題和遇到的困難。員工自己也要對管理層積極的反映工作中遇到的困難。第二，企業(yè)以季度為周期，確定考核結(jié)果，公司根據(jù)考核結(jié)果為員工安排培訓(xùn)課程。首先，應(yīng)該明確一個理念，績效考核的核心目的是為了更好的提高員工的工作績效，而不是區(qū)別好員工和差員工。因此，培訓(xùn)課程的第一個方面是公司的文化培訓(xùn)，對員工宣傳本公司的企業(yè)文化，發(fā)放本公司的發(fā)展歷程資料，提高對公司的認(rèn)同感。講解績效考核的知識，提高員工對于工作績效的認(rèn)識。改進(jìn)員工的態(tài)度。然后，在績效考核成果出來的時候，會有一些員工產(chǎn)生心理抵觸，企業(yè)需要對員工進(jìn)行有效地心理輔導(dǎo)，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高員工的工作積極性，幫助員工建立信心，鼓勵員工傾吐自己的心聲，消除員工對工作的陌生感和挫敗感，增強(qiáng)員工的冒險精神和勝利心。最后，是對員工的能力做出評估，這是績效考核最重要的內(nèi)容，根據(jù)評估結(jié)果設(shè)置合適的技能培訓(xùn)課程。通過分析每個員工在過去一個月的表現(xiàn)，分析每個員工的技能水平，有的放矢，制定不同的培訓(xùn)方案，提高員工比較薄弱的能力，擴(kuò)展員工的知識面。

3.KPI績效考核工作的展開為了有效進(jìn)行員工管理，個人認(rèn)為，績效考核應(yīng)從以下幾個環(huán)節(jié)著手開展。第一，從公平，公正的角度出發(fā)，選擇和確定考核小組的人選，包括領(lǐng)導(dǎo)小組以及每個部門的考核人員，公開考核標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任和考核目標(biāo)。第二，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的具體工作責(zé)任來確定績效考核的級別。通過和以前的績效考核對比，做出級別的具體確定和劃分。企業(yè)對于員工的績效考核應(yīng)該是統(tǒng)一劃分，分別是優(yōu)秀，良好，及格和不及格。把績效考核和個人薪酬水平掛鉤，提高員工對于績效考核的重視。

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一、績效考核管理綜述

1.績效考核管理涵義

績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標(biāo)，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行考查、評價和反饋，從而促進(jìn)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)組織整體績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動。

2.績效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能

（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進(jìn)績效的功能

二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)及在實(shí)際工作中的應(yīng)用

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述。

目前，儲運(yùn)中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲運(yùn)中心各部室科隊(duì)的實(shí)際運(yùn)作情況，制定了績效考核管理辦法。

1.裝運(yùn)部考核指標(biāo)及計分辦法

（1）考核內(nèi)容：

任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個人月度綜合得分、5S現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)。

行為類：一般違規(guī)違紀(jì)行為、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為

（2）績效等級的確定

個人考核得分=任務(wù)類指標(biāo)得分-行為類指標(biāo)扣分。

得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。

考核得分60分以上的人員按分?jǐn)?shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進(jìn)（D級）。

（3）獎懲兌現(xiàn)：

考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤。

結(jié)果為A級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；

結(jié)果為B級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；

結(jié)果為C級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；

結(jié)果為D級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；

結(jié)果為E級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。

裝運(yùn)部績效工資考核方案

1.運(yùn)行班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

2.裝車班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

4.裝車操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

三、績效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進(jìn)行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進(jìn)行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

改進(jìn)措施：

1.進(jìn)行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進(jìn)行績效考核表的制定。

2.對員工月度績效考核表數(shù)據(jù)進(jìn)行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據(jù)。

四、結(jié)束語

總之，想要真正把績效考核落實(shí)到實(shí)處，需要做大量的工作，這是一個系統(tǒng)而全面的管理活動，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個更高的階段。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 胡勇軍績效考核與管理

[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案

篇（5）

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機(jī)構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算;考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差;針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

績效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。

篇（6）

（一）民營企業(yè)高層對績效考核缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識。許多民營企業(yè)高層對績效考核停留在一個淺層次的認(rèn)識上，沒有認(rèn)識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作，沒有認(rèn)識到績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等是息息相關(guān)、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業(yè)一般都沒有用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待考核指標(biāo)的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎(chǔ)性的工作，它是有效進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。大部分民營企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當(dāng)然地制定考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，考核的科學(xué)性可想而知。

（二）民營企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺有關(guān)政策。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個人的智慧和膽識。企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風(fēng)，造成了民營企業(yè)主專斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。這種情況導(dǎo)致一些民營企業(yè)在實(shí)施績效考核前，沒有對員工進(jìn)行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，不和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討，而是想當(dāng)然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標(biāo)，導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]

（三）績效考核的激勵措施運(yùn)用不當(dāng)。績效考核結(jié)果的好壞應(yīng)該與員工所獲得的報酬的多少呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數(shù)民營企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結(jié)果的運(yùn)用上不能對民營企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營企業(yè)中不存在與績效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設(shè)的意識或余力去關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。另外，深厚的中國傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)身份來整合資源，協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業(yè)績，而是取決于和民營企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近、民營企業(yè)主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔(dān)心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實(shí)情況、無法對員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用。

（五）民營企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營企業(yè)在績效考核上實(shí)行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營企業(yè)在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨(dú)鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]

此外，民營企業(yè)沒有對考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。

二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑

（一）民營企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地看待績效考核，認(rèn)識到績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)是上級與員工雙方在計劃實(shí)施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進(jìn)展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業(yè)要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。民營企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工分析，制作出職務(wù)說明書，績效考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)職務(wù)說明書科學(xué)地制定。考核指標(biāo)的數(shù)目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標(biāo)要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進(jìn)行詳細(xì)地描述。

（二）民營企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業(yè)高層應(yīng)讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結(jié)果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級共同學(xué)習(xí)和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。考核結(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護(hù)員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核。[3]

（三）民營企業(yè)要建設(shè)績效導(dǎo)向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強(qiáng)的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當(dāng)?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業(yè)建立新的績效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調(diào)整、新的價值觀和團(tuán)隊(duì)精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會影響企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建。針對文化具有較強(qiáng)的“路徑依賴”的特點(diǎn)和變化的市場與動蕩的環(huán)境，應(yīng)將提高績效、促進(jìn)創(chuàng)新和快速應(yīng)變作為企業(yè)文化的主旨，有意識地建立支持企業(yè)業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關(guān)系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中，績效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級秘書網(wǎng)

（四）民營企業(yè)的績效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進(jìn)的績效考核方法的運(yùn)用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應(yīng)用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對考核指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國大部分的民營企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行績效考核的條件還遠(yuǎn)未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)，360度考核的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績效改進(jìn)等方面。但是，在不少國內(nèi)民營企業(yè)中，360度考核的結(jié)果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導(dǎo)致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業(yè)在進(jìn)行績效考核中應(yīng)本著實(shí)用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業(yè)中員工的整體素質(zhì)偏低，太復(fù)雜的考核方法會使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實(shí)是無法逾越的，民營企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，選擇符合現(xiàn)實(shí)情況的可操作性方案。

另外，民營企業(yè)要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。

參考文獻(xiàn)：

篇（7）

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0140-02

1 績效考核在電建企業(yè)員工管理中的重要作用

通過對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核，可以利用考核結(jié)果有效指導(dǎo)于人力資源管理未來的員工招聘和培訓(xùn)工作。同時，員工績效考核系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也可以有效地促進(jìn)員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關(guān)的理論和實(shí)踐研究表明，利用企業(yè)員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發(fā)出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的成績做了一個總結(jié)，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學(xué)。

績效考核的信息可以有效地調(diào)整人力資源計劃，指導(dǎo)于員工激勵和獎懲。企業(yè)還可以結(jié)合績效考核的結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區(qū)性，通過績效考核，可以讓企業(yè)制定出更加科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，電建員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強(qiáng)。通過績效管理，企業(yè)還可以對員工的具體情況進(jìn)行充分了解，在此基礎(chǔ)上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來，從而讓電建企業(yè)更好更快的發(fā)展。

2 企業(yè)員工績效考核中存在的一些問題

一是企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領(lǐng)導(dǎo)將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進(jìn)去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不良印象，不利于電建企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二是企業(yè)績效考核沒有較強(qiáng)的針對性：這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。

三是企業(yè)績效考核的周期設(shè)置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實(shí)際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結(jié)合不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。

四是企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結(jié)果，這樣企業(yè)績效考核的實(shí)際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業(yè)在績效考核時，就需要及時地反饋考核結(jié)果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結(jié)果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結(jié)果，明確不足，持續(xù)改進(jìn)，從而使激勵員工的作用充分發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3 如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：

一是大力建設(shè)企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進(jìn)行考核和管理。

二是大力對員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和教育，彌補(bǔ)存在的這些問題，實(shí)現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進(jìn)行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓(xùn)的效果也可以通過績效考核來檢驗(yàn)，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨(dú)立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認(rèn)同企業(yè)績效考核評價體系。精細(xì)化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進(jìn)行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實(shí)企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。

四是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實(shí)現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。

4 結(jié)語

通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電建企業(yè)員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調(diào)動起來，提高電建企業(yè)的綜合競爭力。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前在電建企業(yè)的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進(jìn)行解決。企業(yè)要結(jié)合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進(jìn)行完善，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻(xiàn)

篇（8）

中層干部是高校管理的中堅力量，其能力、素質(zhì)和管理水平在一定程度上體現(xiàn)著高校的發(fā)展水平，起著承上啟下的作用。對其進(jìn)行績效考核，有效的評價其工作能力和成績，不僅是社會發(fā)展的必然要求，也有利于他們明確工作目標(biāo)和崗位職責(zé)，提高工作效率，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)學(xué)校整體的高水平發(fā)展。

1.目前高校中層干部績效考核普遍存在問題

1.1考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，以定性考核為主

高校傳統(tǒng)的考核的指標(biāo)一般為德、能、勤、績、廉五項(xiàng)內(nèi)容，其中每一項(xiàng)的內(nèi)容分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。當(dāng)然，這樣的考核有客觀的一面，也有其不太合理的一面。一方面，對各類干部都進(jìn)行相同項(xiàng)目的考核，參與測評的人員可以客觀地在各項(xiàng)內(nèi)容的相應(yīng)等次中進(jìn)行選擇，顯示出公平的一面，且易于統(tǒng)計與比較。另一方面，在評定干部的評價結(jié)果時，沒有一個明確的尺度，使干部的“德、能、勤、績、廉”五項(xiàng)內(nèi)容，缺乏一個準(zhǔn)確客觀、緊密相聯(lián)的評價標(biāo)準(zhǔn)。

1.2被考核者評價指標(biāo)一致

在高校的中層干部中有不同類別的管理人員，有分管教學(xué)、科研、學(xué)生工作等，而在現(xiàn)行的考核方式中，所有中層干部在被測評的時候，考核指標(biāo)內(nèi)容都是一致的，用同樣的尺度去衡量不同管理崗位的人員，這樣的考核結(jié)果難以達(dá)到真正的科學(xué)、合理和客觀。

1.3評價主體的認(rèn)識

中層干部的績效如何，必須看群眾的公認(rèn)程度。因?yàn)楣芾砀刹空兊某霭l(fā)點(diǎn)和歸宿，應(yīng)當(dāng)是通過政績實(shí)踐為人民服務(wù)的宗旨。對于這點(diǎn)，群眾感受最直接、最有發(fā)言權(quán)，因此，考核中群眾應(yīng)是中層干部考核的主體，群眾評價應(yīng)占相當(dāng)重要的位置。

1.4考核結(jié)果缺乏績效反饋

績效反饋是績效考核最容易被忽視的一步，在績效考核結(jié)果出來之后往往只是公布優(yōu)秀人員的名單，對成績非常不理想的管理者作出一定程度的反饋，而中間大部分的人不知道自己的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的中層干部，那么考核將失去其激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。

2.績效相關(guān)理論

把績效考核方法引入到對高校干部隊(duì)伍的管理中來，有利于全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地考核高校干部的業(yè)務(wù)素質(zhì)和履行職責(zé)的情況，是推進(jìn)高校干部管理工作科學(xué)化、制度化、民主化的重要舉措，需要用到以下理論。

2.1系統(tǒng)論

系統(tǒng)考核理論就是把考核對象看成一個系統(tǒng)，以系統(tǒng)論來分析績效考核問題，可以站在宏觀的角度上更加全面地針對不同的考核對象確定考核指標(biāo)、建立考核標(biāo)準(zhǔn)、選取考核方法。

2.2定量與定性相結(jié)合理論

定量考核是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以數(shù)學(xué)手段得到考核結(jié)果，它可以擺脫個人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識的影響，具有客觀性和可靠性。定性考核是由考核主體對被考核者做出主觀分析。它可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，但考核結(jié)果容易受考核主體主觀意識的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其準(zhǔn)確性和客觀性在很大程度上取決于考核主體的個人素質(zhì)，考核結(jié)果穩(wěn)定性不夠。

健全的考核制度要努力克服考核的主觀性，實(shí)現(xiàn)考核的客觀性，將兩種方法的長處加以綜合應(yīng)用，可以彌補(bǔ)各自的不足。

2.3激勵理論

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。

由此我們可以得知，如果要科學(xué)的進(jìn)行考核，選擇考核方法的時候我們要定性和定量相結(jié)合；制定考核指標(biāo)體系的時候必須以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，考核指標(biāo)既要與系統(tǒng)目標(biāo)一致，又要與考核目的一致；在得出考核結(jié)果的時候我們必須進(jìn)行績效反饋，以達(dá)到激勵的目的。

3.高校中層管理干部績效考核

3.1績效考核遵循原則

管理干部的考核是高校使用、調(diào)配、培訓(xùn)干部的重要依據(jù)和手段。科學(xué)地考核和評價干部是管理工作的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。建立科學(xué)合理的干部考核評價體系，要遵循干部考核原則，同時要與高校的實(shí)際相結(jié)合。

3.1.1客觀公正的原則

干部考核要作到客觀公正，應(yīng)根據(jù)考評的標(biāo)準(zhǔn)和要求，實(shí)事求是地對被考核的干部做出評價。因此，干部考核工作應(yīng)做到一切從實(shí)際出發(fā)，廣泛調(diào)查，深入了解。

3.1.2注重實(shí)績的原則

干部的工作實(shí)績是干部能力的具體體現(xiàn)。在干部考核時，要注重其實(shí)績，通過干部在本職工作中做出的實(shí)際業(yè)績，來評價干部能力的高低。注重實(shí)績是新形勢下干部工作必須堅持的基本原則嗎，有利于全面、準(zhǔn)確地了解干部素質(zhì)現(xiàn)狀，減少考核者的主觀隨意性。

3.1.3民主公開和群眾公認(rèn)的原則

干部考核實(shí)行民主公開，是指將考評的內(nèi)容、方法、程序等事項(xiàng)公布于眾，以利于群眾參與監(jiān)督，增強(qiáng)考評的透明度。干部的德才素質(zhì)和能力水平群眾最了解、最有發(fā)言權(quán)，讓群眾對干部進(jìn)行民主評議，更好地對干部的德才素質(zhì)和工作業(yè)績做出客觀、準(zhǔn)確地評價，這樣的考核結(jié)果也才能得到群眾的認(rèn)可。

3.1.4誤差最小原則

在干部考核中不可避免地會產(chǎn)生多種誤差。考核的任何一個過程都可能影響到考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，考核過程中每一個步驟都要精心安排，盡量減少各種誤差的產(chǎn)生。

3.2考核內(nèi)容

科學(xué)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)體系，既是對干部全面考核的客觀標(biāo)準(zhǔn)，又是對干部進(jìn)行準(zhǔn)確評價的主要依據(jù)。根據(jù)高校黨政管理干部的工作職責(zé)要求和國家對干部考核的有關(guān)規(guī)定，確定高校管理干部考核內(nèi)容為：德、能、勤、績、廉五方面。

篇（9）

 

一．加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性

當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運(yùn)作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強(qiáng)和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價激勵員工、增強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實(shí)現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和貢獻(xiàn)，從而培育和強(qiáng)化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實(shí)踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進(jìn)的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行引進(jìn)、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個具有現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析

隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進(jìn)行改進(jìn)與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實(shí)行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實(shí)。

一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實(shí)便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實(shí)性與有效性。

二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)，不論是考核指標(biāo)的設(shè)計、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運(yùn)用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認(rèn)識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進(jìn)行考核的最終目標(biāo)都在于通過績效的改進(jìn)與提高提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步長遠(yuǎn)發(fā)展。而在具體實(shí)踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認(rèn)為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實(shí)際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強(qiáng)的績效評價指標(biāo)，“德、能、勤、績”四個指標(biāo)仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強(qiáng)，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實(shí)反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標(biāo)的設(shè)計也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達(dá)不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵作用的發(fā)揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標(biāo)不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進(jìn)行改進(jìn)，既造成了浪費(fèi)大量的人力、物力、財力的同時，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認(rèn)識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機(jī)制

新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個企業(yè)只有不斷地強(qiáng)化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實(shí)現(xiàn)有效的激勵，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內(nèi)容：

1．正確認(rèn)識考核的作用和意義。要切實(shí)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對于績效考核重要性的認(rèn)識，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強(qiáng)化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進(jìn)員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進(jìn)行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認(rèn)同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)系和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標(biāo)在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準(zhǔn)確定位，正確認(rèn)識績效考核的目標(biāo)所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。

3．合理設(shè)計考核指標(biāo)體系。行之有效的考核指標(biāo)體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認(rèn)同度，有利于績效考核工作的推進(jìn)。

4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準(zhǔn)確性及客觀性，積極引進(jìn)和借鑒國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實(shí)現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平常考核、月度考核與年度總考評進(jìn)行相結(jié)合，并進(jìn)行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進(jìn)過往績效考核單方向運(yùn)作的缺陷，將績效考核的重點(diǎn)與被考核者進(jìn)行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了解與交流，使員工有機(jī)會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認(rèn)識到自己取得的進(jìn)步和存在的問題，從而達(dá)到通過績效溝通，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識問題，并積極主動地協(xié)助員工進(jìn)行績效的改進(jìn)計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標(biāo)[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進(jìn)行正強(qiáng)化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機(jī)會能夠進(jìn)行自我表達(dá)，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結(jié)果的運(yùn)用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實(shí)處，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運(yùn)用到人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

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Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

醫(yī)院間的競爭和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護(hù)理單元等業(yè)務(wù)管理崗位的員工，即科主任、護(hù)士長，不僅要在相應(yīng)的領(lǐng)域?qū)W識和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學(xué)、合理、有效地對科主任、護(hù)士長進(jìn)行績效考核成為醫(yī)院管理的重要問題。針對臨床業(yè)務(wù)管理崗位構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進(jìn)臨床、護(hù)理、管理等各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。

1 科主任、護(hù)士長崗位績效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)和明確的考核方法

科主任、護(hù)士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎(chǔ)，醫(yī)院做出階段性評價，考核內(nèi)容比較寬泛，對于科主任和護(hù)士長的績效考核指標(biāo)缺乏有針對性、個性化的考核內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不是在客觀評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。

1 . 2 科主任、護(hù)士長的績效考核缺少個人專業(yè)績效考核和部門績效權(quán)重

科主任、護(hù)士長既是專業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應(yīng)包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權(quán)重沒有標(biāo)準(zhǔn)，大部分是以部門績效考核結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果使用[1]。

1.3 績效考核結(jié)果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發(fā)現(xiàn)并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時，導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)的問題不能及時糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達(dá)不到以考核促進(jìn)績效改進(jìn)與提高的目的[3]。

基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務(wù)管理崗位考核評價的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護(hù)士長的績效考核中對團(tuán)隊(duì)管理考核結(jié)果與個人履行業(yè)務(wù)職責(zé)結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護(hù)士長考核指標(biāo)體系的建議[4]。

2 研究對象與方法

2.1 問卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級甲等醫(yī)院進(jìn)行，為保證指標(biāo)的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、專科醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對象包括管理專家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調(diào)查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對發(fā)達(dá)的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價值。

2.2 專家訪談

課題組就研究中的相關(guān)問題對長期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行了集體訪談和個人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門負(fù)責(zé)人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護(hù)士長和管理部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)、考核范圍、考核周期提出了建議。

2.3 統(tǒng)計分析

在對考核指標(biāo)的重要程度進(jìn)行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類到不同的類別。根據(jù)專家組的咨詢意見，將考核指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)。一類指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，在對團(tuán)隊(duì)的考核中應(yīng)予以重點(diǎn)考核；二類指標(biāo)是指考核的一般性指標(biāo)，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標(biāo)進(jìn)行考核；三類指標(biāo)為考核參考性指標(biāo)。

3 研究結(jié)果

3 . 1 臨床業(yè)務(wù)管理崗位主要工作權(quán)重分析

科主任、護(hù)士長的績效考核應(yīng)當(dāng)包括臨床業(yè)務(wù)管理績效考核和個人專業(yè)技術(shù)工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問卷及專家討論，建議擔(dān)任科主任職務(wù)的員工應(yīng)以科室管理的考核結(jié)果為重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例應(yīng)為6∶4；對副職考核的重點(diǎn)放在其主管的業(yè)務(wù)管理工作業(yè)績上[ 5 ]。（2）護(hù)士長的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問卷調(diào)查及專家討論，建議團(tuán)隊(duì)管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應(yīng)為6∶4。

3 . 2 科主任、護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

績效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護(hù)士長工作特性，所在部門科室特點(diǎn)，以及個人專業(yè)技術(shù)職務(wù)等方面來選擇考核的指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標(biāo)應(yīng)避免面面俱到，同時注意考核指標(biāo)相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是保證績效評價結(jié)果公平合理、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，因此考核指標(biāo)要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時應(yīng)具有時效性。（4）導(dǎo)向性原則。績效評價作為醫(yī)院管理的一個重要手段，有重要的導(dǎo)向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強(qiáng)化管理意識，提高內(nèi)涵建設(shè)，實(shí)施科學(xué)管理。

3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法

為了使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理，同時進(jìn)一步明確科主任的考核指標(biāo)體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專業(yè)特色有所不同，對臨床科室、醫(yī)技科室、藥學(xué)科室的科室管理績效評價指標(biāo)體系分別進(jìn)行了設(shè)計[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)。本研究通過問卷調(diào)查和專家訪談的方法，確立考核評價指標(biāo)體系模型。研究使用的調(diào)查問卷，臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項(xiàng)，二級指標(biāo)50項(xiàng)，每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計，并依據(jù)考核指標(biāo)均值、方差，使用聚類分析方法，將指標(biāo)分為三類，分別對應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)、一般性指標(biāo)、參考性指標(biāo)[7]，見表1。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了工作數(shù)量、工作效率、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級指標(biāo)中的10個二級指標(biāo)； 聚類分析第2 類指標(biāo)包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標(biāo)中的19個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的21個二級指標(biāo)。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績效評價體系指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中醫(yī)技科室考核的一級指標(biāo)共有9 項(xiàng)， 每項(xiàng)分為若干二級指標(biāo)， 共涉及38個指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，見表2。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量等一級指標(biāo)中的6個二級指標(biāo)。聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了科室文化建設(shè)、工作數(shù)量、工作效率等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的15個二級指標(biāo)。

3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標(biāo)有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨(dú)進(jìn)行了設(shè)立。藥劑科室的調(diào)查問卷一級指標(biāo)分為9 類， 共3 8 個二級指標(biāo)，經(jīng)調(diào)查問卷統(tǒng)計，每個二級指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，見表3。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了醫(yī)療服務(wù)和工作質(zhì)量兩個一級指標(biāo)中的4個二級指標(biāo)；聚類分析第2類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了工作效率、科研、教學(xué)、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)。

3 . 5 護(hù)士長考核體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)

通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項(xiàng)，通過每項(xiàng)分為若干二級指標(biāo)，共涉及5 0 個指標(biāo)， 每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計，見表4。

根據(jù)上述描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析為第1類的指標(biāo)，包括患者滿意率、危重患者護(hù)理質(zhì)量合理率2個二級指標(biāo)；聚類分析第2類的指標(biāo)，包含文化建設(shè)、護(hù)理服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的32個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含科研、教學(xué)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的12個二級指標(biāo)。

4 討論

4 . 1 各醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際選定考核指標(biāo)

科主任、護(hù)士長是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標(biāo)和分類建議，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際選定考核指標(biāo)。確定關(guān)鍵指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗(yàn)分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。

4.2 科學(xué)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值因管理工作的特殊性，對科主任、護(hù)士長采取目標(biāo)任務(wù)考核的方法是切實(shí)可行的[9]。關(guān)鍵考核指標(biāo)選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標(biāo)值，目標(biāo)值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標(biāo)值的完成率或同期增長率作為考核結(jié)果確定的基礎(chǔ)[10]。

4.3 合理確定考核周期科主任、護(hù)士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關(guān)鍵考核指標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際落實(shí)到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績效或作為調(diào)整下一年度或季度績效的依據(jù)。

4.4 重視考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋績效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應(yīng)注重科主任、護(hù)士長績效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績效考核數(shù)據(jù)的實(shí)時反饋體系尤為重要。科主任、護(hù)士長履行專業(yè)技術(shù)職務(wù)的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

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近年來，公司人才培養(yǎng)工作實(shí)現(xiàn)了“以能力為核心”，導(dǎo)向力量由重文憑、重證書、重指標(biāo)轉(zhuǎn)為重水平、重能力、重效果；實(shí)施模式由一刀切、灌輸式轉(zhuǎn)為模塊化、差異化，運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境由自成體系轉(zhuǎn)為融入人力資源開發(fā)與管理的整體流程，建立起以能力建設(shè)為核心的培訓(xùn)工作新模式。

公司對照“三集五大”體系建設(shè)完善提升要求和爭創(chuàng)“兩個一流”排頭兵的目標(biāo)愿景，放眼于國際一流企業(yè)，不斷加強(qiáng)人才培養(yǎng)和員工培訓(xùn)管理創(chuàng)新。將一線員工崗位競賽結(jié)果應(yīng)用到績效考核管理中去，就是培訓(xùn)和人才培養(yǎng)工作創(chuàng)新的新實(shí)踐。

1 專業(yè)管理目標(biāo)描述

崗位競賽是江蘇公司探索技能人才培養(yǎng)模式的又一創(chuàng)新，是構(gòu)建“職業(yè)鑒定為主體，崗位競賽和技能競賽為有效補(bǔ)充”的三位一體技能人才培養(yǎng)格局的重要一元，是對技能競賽的“競技體育”模式選拔培養(yǎng)拔尖人才的補(bǔ)充，著重在于營造“全民健身”的模式，讓所有的一線員工都有機(jī)會在日常工作中通過素質(zhì)提升、能力呈現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和崗位成才。

將崗位競賽與一線員工績效考核相結(jié)合，構(gòu)建了全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績效考核管理體系，激勵員工的積極性，拓寬技能人才成長的通道，為“三集五大”體系建設(shè)，以及公司安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人才保證。崗位競賽的結(jié)果還具有廣泛的應(yīng)用前景，如：員工的技能鑒定工作中的業(yè)績舉證、技能等級快速提升、技能動態(tài)考核等。

1.1 專業(yè)工作的理念

1.1.1 “讓事實(shí)說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念

一線員工崗位競賽與績效考核一體化管理模式，就是將一線員工崗位競賽結(jié)果應(yīng)用到績效考核管理中去，要立足于對“崗位工作業(yè)績的客觀評價”。通過科學(xué)設(shè)計工作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，并將積分管理系統(tǒng)與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)等有機(jī)融合，使積分結(jié)果能夠真實(shí)、客觀地反映工作業(yè)績。同時提高系統(tǒng)的智能化、易用化水平，減少維護(hù)工作量，使之成為準(zhǔn)確掌握一線技能人才技能水平、關(guān)鍵業(yè)績的有效工具。公司不進(jìn)行橫向排名評比，促使基層單位真正去關(guān)注員工的實(shí)際業(yè)績，客觀地維護(hù)崗位工作內(nèi)容。系統(tǒng)自動統(tǒng)計、及時公示、方便查詢功能的充分應(yīng)用，確保員工工作業(yè)績得到準(zhǔn)確記錄。充分體現(xiàn)“讓事實(shí)說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念。

1.1.2 全員練兵、整體提升的理念

技能競賽、調(diào)考已經(jīng)成為公司發(fā)現(xiàn)人才，營造競爭、進(jìn)取氛圍的重要手段。隨著國網(wǎng)公司“三考”活動的不斷推進(jìn)，調(diào)考日益成為檢驗(yàn)管理和技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力的有效手段，公司按照國網(wǎng)公司全員考試的要求，結(jié)合專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)需要，同步開展專業(yè)調(diào)考。公司每年組織4-6個工種技能競賽，每個工種4年輪回一次，雖然經(jīng)過四級聯(lián)動、層層培訓(xùn)，但是參加人數(shù)仍然相對有限，不能實(shí)現(xiàn)全員崗位練兵。另外，競賽、調(diào)考是一種手段，提高員工崗位能力、干出工作業(yè)績才是真正的目的。公司開展崗位競賽就是為了構(gòu)建人才培養(yǎng)的新途徑，進(jìn)一步激發(fā)一線員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，拓展員工崗位成才的通道，同時也為班組績效考核提供量化的依據(jù)，這是公司管理工作的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措。通過崗位競賽新模式，使所有專業(yè)的員工全部投入到立足于崗位的業(yè)績比賽中去，促使各單位深入開展全員培訓(xùn)，員工個人積極鉆研業(yè)務(wù)技能，爭做業(yè)績貢獻(xiàn)，搶活干，彌補(bǔ)了技能競賽參與人員少的不足，確保全員練兵，整體提升一線技能人員工作技能。

1.1.3 立足崗位成才的理念

通過一線員工“工作積分制”考核體系與公司崗位競賽管理辦法相結(jié)合，可以客觀公正地反映一線員工的真實(shí)業(yè)績。將崗位競賽的結(jié)果應(yīng)用于員工的職業(yè)技能等級提升和年度績效評價兌現(xiàn)，省市公司分層次表彰獎勵，對省公司優(yōu)勝選手直接授予相關(guān)工種技能等級證書和榮譽(yù)稱號，定期總結(jié)表彰，讓優(yōu)秀員工在全公司展示，并對各級優(yōu)勝選手進(jìn)行物質(zhì)獎勵，增強(qiáng)了員工立足崗位成長成才的動力。既調(diào)動了技能人員創(chuàng)造卓越的崗位工作業(yè)績，熟練掌握業(yè)務(wù)技能的積極性，又使一大批技藝精湛的核心技能人才脫穎而出，拓展了職業(yè)發(fā)展的空間。

1.1.4 精細(xì)管理、主動提升的理念

一線員工績效考核與工作業(yè)績、競賽成績、創(chuàng)新成果相結(jié)合，將多項(xiàng)重復(fù)性工作進(jìn)行了歸并，簡化、優(yōu)化了工作流程，明確了工作目標(biāo)。同時，公司崗位競賽管理辦法與“全員績效管理信息系統(tǒng)”的評價標(biāo)準(zhǔn)體系相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了由定性管理向定量管理的轉(zhuǎn)變。通過科學(xué)設(shè)置工作業(yè)績評價方法，確定量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，使工作的每一個環(huán)節(jié)都有精確的數(shù)據(jù)支撐，每一點(diǎn)疏漏都能及時地暴露出來，從而影響工作積分，從而促使員工更加關(guān)注工作質(zhì)量，重視工作細(xì)節(jié)，主動改進(jìn)工作方法，提升工作績效，最終實(shí)現(xiàn)整個工作的過程控制和質(zhì)量控制。

1.1.5 企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進(jìn)的理念

公司發(fā)展、電網(wǎng)發(fā)展以及“三集五大體系建設(shè)” 渴求人才，一線員工也渴望迅速成長成才，崗位業(yè)績競賽與績效考核一體化的管理模式，開拓更加高效的人才開發(fā)和培養(yǎng)新途徑，創(chuàng)造人才成長和成才的環(huán)境和通道，引領(lǐng)公司和電網(wǎng)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進(jìn)。

1.2 專業(yè)工作的范圍和目標(biāo)

1.2.1 范圍

公司系統(tǒng)各單位、各專業(yè)核心班組。主要涉及15個單位和部門，包括：大運(yùn)行專業(yè)（市、縣調(diào)控中心、調(diào)度班）、大檢修專業(yè)（市、縣公司生產(chǎn)工區(qū)，縣域檢修公司，營業(yè)部）、大營銷專業(yè)（市、縣公司營銷班組，營業(yè)部）。

1.2.2 目標(biāo)

崗位競賽活動覆蓋“大檢修”、“大營銷”、“大運(yùn)行”專業(yè)各核心班組，業(yè)績積分評價過程內(nèi)嵌至生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，結(jié)果真實(shí)，積分能夠準(zhǔn)確反映員工的關(guān)鍵技能業(yè)績，公認(rèn)度高，可為績效考核、評優(yōu)評先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；最終建立公平、公正的崗位業(yè)績評價制度和績效管理體系，有效激勵員工工作積極性，大幅度提升一線員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善一線員工工作態(tài)度，企業(yè)安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)成效顯著，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

1.3 崗位競賽工作的指標(biāo)體系

一線員工中高級技師達(dá)到技能人員的6%以上，技師達(dá)到20%以上，雙師達(dá)到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

1.3.1 崗位業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性

評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以“工作要項(xiàng)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量” 為緯度，覆蓋一線各類工作，積分標(biāo)準(zhǔn)客觀公正，優(yōu)先體現(xiàn)創(chuàng)造性工作的價值，其次體現(xiàn)能力工作價值，最后體現(xiàn)數(shù)量型工作價值，全面、客觀、真實(shí)反映員工工作業(yè)績，員工對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.2 核心班組崗位競賽參與率

考察核心班組員工參與崗位競賽活動的人數(shù)比例，該指標(biāo)反映是否實(shí)現(xiàn)了崗位競賽全員覆蓋的目標(biāo)，以及各基層單位在此項(xiàng)工作中宣傳是否到位、組織是否得力，員工參與積極性是否得到激發(fā)等。由于崗位競賽積分結(jié)果將應(yīng)用于一線班組技能動態(tài)考核、年度績效考核等一系列工作，一線員工參與率應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.3 工作積分準(zhǔn)確率

該指標(biāo)反映崗位競賽工作積分采集是否準(zhǔn)確、及時，能否真實(shí)反映員工的工作業(yè)績積分情況，這體現(xiàn)了崗位競賽與績效考核工作的公平公正性，也體現(xiàn)了也積極分采集系統(tǒng)和評價標(biāo)準(zhǔn)的客觀準(zhǔn)確性。工作積分準(zhǔn)確率應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.4 崗位競賽評價結(jié)果應(yīng)用率

該指標(biāo)反映崗位競賽評價結(jié)果是否得到了全面利用，也是崗位競賽是否起到激勵員工工作積極性和主動性的作用的表現(xiàn)。結(jié)果應(yīng)用率應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.5 一線員工崗位競賽績效獎勵比例

公司按照一線員工崗位競賽結(jié)果，對占比25% 的優(yōu)秀員工進(jìn)行績效嘉獎和物質(zhì)獎勵。

1.3.6 技能人員隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)年度提升比例

通過崗位競賽和績效考核工作的一體化管理，相互促進(jìn)和支持，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍素質(zhì)不斷提升，工作積極主動性不斷加強(qiáng)，工作業(yè)績不斷改善的目標(biāo)。公司一線員工技能持證水平在實(shí)施崗位競賽工作當(dāng)年，高級技師達(dá)到技能人員的6%以上，技師達(dá)到20%以上，雙師達(dá)到8%以上。以后，技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

2 專業(yè)管理的主要做法

2.1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖

見附圖1。

2.2 主要流程說明

2.2.1 開發(fā)技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)

省公司人力資源部組織科研力量開發(fā)技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)，各市公司積極配合，提供系統(tǒng)功能需求、運(yùn)行模式、使用界面等信息，技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)開發(fā)的內(nèi)容包括：評價標(biāo)準(zhǔn)、崗位能力測評程序、系統(tǒng)軟件集成等。

2.2.1.1 評價標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

省公司人力資源部組織開展評價標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)工作，各基層單位按照分配的任務(wù)配合實(shí)施。按照簡化、量化的原則，突出關(guān)鍵業(yè)績和重點(diǎn)。通過建設(shè)指標(biāo)計劃庫、工分評價庫，形成一套完善的評價標(biāo)準(zhǔn)，并努力實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)的自動采集、定性指標(biāo)評價緯度完善。指標(biāo)計劃庫由公司標(biāo)準(zhǔn)評價要項(xiàng)和班組自定義要項(xiàng)組成，標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)以國網(wǎng)公司、省公司年度重點(diǎn)工作和崗位標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，由公司統(tǒng)一設(shè)定，形成以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)體系，自定義要項(xiàng)由班組民主協(xié)商確定，涵蓋班組日常管理、資料臺帳等工作。工分評價庫包括任務(wù)等級、工作角色、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、艱苦程度、電壓等級等多個評價緯度，可準(zhǔn)確界定每件工作的價值大小，消除評價工作的隨意性。

2.2.1.2 崗位能力測評程序開發(fā)

人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測評程序。運(yùn)維檢修部、營銷部、電力調(diào)控中心以及各生產(chǎn)營銷工區(qū)等單位配合實(shí)施。員工可根據(jù)能力模型要求，從業(yè)績記錄中選取具體的工作實(shí)例，證明本人的技能水平，為技能鑒定企業(yè)評價環(huán)節(jié)和技能水平動態(tài)考核工作提供了科學(xué)的評測工具。

2.2.1.3 系統(tǒng)集成

人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測評程序。依托ERP信息系統(tǒng)，將績效管理信息系統(tǒng)、各專業(yè)信息系統(tǒng)以及技能員工能力評測系統(tǒng)進(jìn)行有效集成，實(shí)現(xiàn)信息縱向貫通、橫向交互。在一線員工層面，開發(fā)工作業(yè)績自動采集和積分自動計算程序。系統(tǒng)定時自動提取PMS系統(tǒng)中工作票、操作票數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“大運(yùn)行”、“大檢修”、“大營銷”班組員工業(yè)績積分的自動評價，大幅提高了一線員工的業(yè)績評價效率。

2.2.2 班組定期評價，系統(tǒng)實(shí)時統(tǒng)計

市公司運(yùn)維檢修部、營銷部、電力調(diào)控中心監(jiān)督實(shí)施，各生產(chǎn)營銷工區(qū)所屬班組作為工作業(yè)績量化考核的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)“定量積分”；班組長安排員工的具體工作，并每天或定期對班組工作進(jìn)行評價，準(zhǔn)確錄入班組員工的工作內(nèi)容，系統(tǒng)實(shí)時統(tǒng)計員工的工作積分，并自動排序，提供查詢功能。

2.2.3 工區(qū)和班組綜合評價

年末，各生產(chǎn)營銷工區(qū)班組長和上級主管對員工進(jìn)行綜合評價，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質(zhì)進(jìn)行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

2.2.4 公司成立業(yè)績測評小組

年末，公司按照專業(yè)成立5人業(yè)績測評小組，小組成員包括分管領(lǐng)導(dǎo)、工區(qū)負(fù)責(zé)人、本專業(yè)專家或高級技師、班組長等。確保既有了解員工工作 業(yè)績和能力的領(lǐng)導(dǎo)，也有專業(yè)評價能力強(qiáng)的專家。

2.2.5 面試測評、擇優(yōu)推薦。

依據(jù)各單位從業(yè)人員規(guī)模，年底公司人資部結(jié)合上級分配名額，對優(yōu)勝選手候選人推薦指標(biāo)進(jìn)行分配，業(yè)績測評小組對本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進(jìn)行面試，員工需舉證一年來的主要工作業(yè)績，證明其技能水平，測評組通過提問，對其知識、技能水平以及潛在能力進(jìn)行綜合評價，并按名額要求推薦至省公司。

2.2.6 省公司考試、考核，提出建議名單。

對于各單位上報的推薦人選，省公司人力資源部按照技師（國家職業(yè)資格二級）要求統(tǒng)一開展筆試和技能操作考核，進(jìn)行技能素質(zhì)評定，按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，供雙元制大比武領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定。

2.2.7 研究確定優(yōu)勝選手

省公司雙元制大比武領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單，結(jié)合專業(yè)需要和專業(yè)特點(diǎn)，按照《崗位競賽管理辦法》研究確定優(yōu)勝人選，市、縣公司分別評選市、縣公司層面優(yōu)勝選手。

2.2.8 績效考核（崗位競賽）結(jié)果應(yīng)用

年底，公司對崗位業(yè)績競賽活動進(jìn)行總結(jié)表彰，讓脫穎而出的優(yōu)秀員工在全公司得以展示。

公司制定獎勵辦法，對優(yōu)勝選手直接授予相關(guān)工種技師資格證書和省電力行業(yè)技術(shù)能手稱號，推薦參加全國電力行業(yè)技術(shù)能手、省技術(shù)能手、省“五一”創(chuàng)新能手評選，優(yōu)勝選手技能水平快速提升、職業(yè)發(fā)展通道得到拓展。

員工工作積分與“崗位競賽業(yè)績積分”同步。作業(yè)項(xiàng)的積分項(xiàng)目、積分規(guī)則等與崗位競賽業(yè)績積分同步，通過提取和量化崗位工作中的關(guān)鍵要項(xiàng)，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的評價積分體系。 作業(yè)項(xiàng)的工作數(shù)量、角色承擔(dān)等與生產(chǎn)系統(tǒng)中的工作數(shù)據(jù)同步，通過對數(shù)據(jù)的直接統(tǒng)計分析，全面、客觀地評價員工日常工作行為。 作業(yè)項(xiàng)的考核積分結(jié)果與崗位競賽業(yè)績積分結(jié)果同步，考核積分排序作為競賽評選的重要依據(jù)。

績效考核結(jié)果與技能水平動態(tài)考核工作結(jié)合。對于績效考核中綜合評價結(jié)果與技能水平動態(tài)考核結(jié)果對應(yīng)。績效考核不合格員工，其技能水平動態(tài)考核也不合格，并按照相應(yīng)技能等級降級享受待遇。

員工在崗位競賽過程中留下完整的工作業(yè)績記錄檔案，將可以作為技能鑒定的工作業(yè)績舉證材料。

2.3 確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

見附圖1。

附圖1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖

2.3.1 組織保障

省公司公司雙元制大比武領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)提出工作的方針、政策和總體目標(biāo)，審定崗位競賽工作標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單確定優(yōu)勝選手。

省公司人力資源部：負(fù)責(zé)公司崗位競賽工作體系的建設(shè)及管理標(biāo)準(zhǔn)制度的制定；下達(dá)年度實(shí)施計劃；負(fù)責(zé)崗位競賽系統(tǒng)的管理，負(fù)責(zé)指導(dǎo)各基層單位開展崗位競賽工作和系統(tǒng)應(yīng)用；負(fù)責(zé)分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進(jìn)行技能素質(zhì)評定，負(fù)責(zé)按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，負(fù)責(zé)崗位競賽結(jié)果的應(yīng)用。

市公司人力資源部：根據(jù)省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認(rèn)員工崗位業(yè)績積分，本單位積分標(biāo)準(zhǔn)，成立業(yè)績測評小組，對本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進(jìn)行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進(jìn)行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。

縣公司、工區(qū)班組：負(fù)責(zé)安排員工的日常工作，定期對班組工作進(jìn)行評價，準(zhǔn)確錄入班組員工的工作內(nèi)容，年末對員工進(jìn)行綜合評價，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質(zhì)進(jìn)行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

2.4 保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績效考核和控制

公司加大對“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理工作”的指導(dǎo)、督促，及時發(fā)現(xiàn)解決系統(tǒng)問題，開辟網(wǎng)站專欄，宣傳工作開展情況，通報工作信息，公示積分排名，加強(qiáng)過程管理。并著重從幾個方面進(jìn)行考核：

核心班組崗位競賽參與率：100%；

崗位競賽業(yè)績積分準(zhǔn)確率：100%；

崗位競賽評價結(jié)果應(yīng)用率：100%；

一線員工崗位競賽績效獎勵比例：25%

技能人員隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)年度提升比例：高級技師達(dá)到技能人員的6%以上，技師達(dá)到20%以上，雙師達(dá)到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

3 評估與改進(jìn)

3.1 專業(yè)管理的評估方法

為了準(zhǔn)確把握崗位競賽與員工績效考核一體化管理情況、取得的成效以及存在的問題，研究如何在實(shí)踐中優(yōu)化完善員工考核激勵方式，不斷豐富崗位競賽內(nèi)涵、優(yōu)化競賽的組織形式，把崗位競賽活動打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐，促使員工不斷提升績效水平，形成公司技能人才培養(yǎng)的新機(jī)制。公司采取網(wǎng)絡(luò)大學(xué)問卷調(diào)研的形式，分“單位和人資部負(fù)責(zé)人”（簡稱“負(fù)責(zé)人”）、“專業(yè)部室和工區(qū)”（簡稱“部室工區(qū)”）、“生產(chǎn)一線班組長及班組成員”（簡稱“班組”）等三個層面，開展了全方位調(diào)研。并輔助以系統(tǒng)積分管理、參與情況隨訪、成效調(diào)查、階段性總結(jié)匯報座談、結(jié)果應(yīng)用調(diào)查等，加強(qiáng)工作管理。

3.2 專業(yè)管理存在的問題

崗位競賽與績效考核相結(jié)合是公司的一項(xiàng)創(chuàng)新管理舉措，它符合“讓事實(shí)說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念，但還存在諸多問題，亟需改進(jìn)和完善。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了問題，體現(xiàn)在：

3.2.1員工參與主動性不足，全員績效管理的文化氛圍仍不夠濃厚。員工參與績效管理的主動性不夠，全員績效管理理念和方法的推行仍需進(jìn)一步深化。

3.2.2系統(tǒng)有待完善。各基層單位內(nèi)部競賽體系需要進(jìn)一步健全，競賽管理辦法有待繼續(xù)完善，內(nèi)部競賽目標(biāo)任務(wù)書或責(zé)任狀等考核形式要更加規(guī)范。目前僅有生產(chǎn)、營銷班組的工作積分制考核功能上線運(yùn)行，而調(diào)度等其他專業(yè)班組和管理人員的績效管理模塊功能仍在開發(fā)完善中，全員績效管理實(shí)現(xiàn)全面信息化應(yīng)用目前尚未具備條件，崗位競賽的工作成果還需要進(jìn)一步覆蓋各專業(yè)核心班組，并向集體企業(yè)和農(nóng)電單位推廣。

3.2.3一線員工“工作積分制”考核體系應(yīng)用以及崗位競賽工作，需要人工定期進(jìn)行信息維護(hù)，一定程度上增加了班組的工作量。還需要繼續(xù)加強(qiáng)創(chuàng)新崗位競賽模式，研究制定更科學(xué)的活動方案，按照合理的方法組織員工參加活動，確保真實(shí)反映一線員工的業(yè)務(wù)能力和工作業(yè)績。

3.2.4基層單位作為員工崗位業(yè)績評價的主體，評價的標(biāo)準(zhǔn)和方式需要不斷進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范。統(tǒng)一崗位競賽評選標(biāo)準(zhǔn)、管理流程，強(qiáng)化監(jiān)督制度，規(guī)范表彰獎勵。加快推進(jìn)崗位競賽與績效考核掛鉤工作，將其融入日常工作中去，減輕班組員工的負(fù)擔(dān)，促進(jìn)員工工作主動性和績效的提升

3.2.5不斷加強(qiáng)崗位競賽結(jié)果應(yīng)用，堅持公開、公平、公正的原則，確保活動過程公正、結(jié)果公認(rèn)。始終面向生產(chǎn)一線，注重解決安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等實(shí)際工作中出現(xiàn)的新問題、新情況，確保員工隊(duì)伍技術(shù)得到完善、能力得到提高。加大表彰、晉升的數(shù)量，擴(kuò)大獎勵的力度和范圍，確保取得突出的激勵效果。

3.3 今后的改進(jìn)方向和對策

按照“持續(xù)改進(jìn)”的原則，開展崗位競賽與績效考核一體化管理活動情況的調(diào)研，在實(shí)踐中不斷豐富工作內(nèi)涵、完善機(jī)制、凸顯效果，把該項(xiàng)工作打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐。

3.3.1 改進(jìn)競賽組織模式

充分發(fā)揮基層單位的考核主體作用，即基層單位作為業(yè)績量化考核的責(zé)任主體負(fù)責(zé)“定量積分”，公司作為技能素質(zhì)評定的責(zé)任主體負(fù)責(zé)“定額評比”，實(shí)現(xiàn)“業(yè)績考試”和“技能考試”雙結(jié)合，促進(jìn)崗位績效、員工能力雙提升。

3.3.2 不斷加強(qiáng)崗位競賽與員工績效考核有機(jī)統(tǒng)一

與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)有機(jī)融合，全面優(yōu)化改進(jìn)積分管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績積分與一線員工績效考核并軌，減輕數(shù)據(jù)維護(hù)工作量，既實(shí)現(xiàn)了與專業(yè)管理有效結(jié)合，又為班組減負(fù)。充分運(yùn)用個人績效考核的結(jié)果，提高業(yè)績積分的真實(shí)性，杜絕弄虛作假。繼續(xù)推進(jìn)一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理，加強(qiáng)崗位競賽管理辦法宣貫和班組績效管理系統(tǒng)推廣應(yīng)用。積累管理經(jīng)驗(yàn)、提升管理水平，為績效管理系統(tǒng)進(jìn)一步完善提供依據(jù)。穩(wěn)步推進(jìn)調(diào)度、通信等專業(yè)班組績效考核上線工作，加強(qiáng)培訓(xùn)和技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)班組績效管理系統(tǒng)應(yīng)用常態(tài)化。

3.3.3 不斷完善考核標(biāo)準(zhǔn)體系

加快完善一線員工“工作積分制”考核體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績積分評價過程內(nèi)嵌至生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，結(jié)果真實(shí)，無額外工作量，積分能夠準(zhǔn)確反映員工的關(guān)鍵技能業(yè)績，公認(rèn)度高，為績效考核、評優(yōu)評先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；在對班組員工業(yè)績大小和工作質(zhì)量高低進(jìn)行評價的同時，對他們的勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等進(jìn)行全面考核，使得考評的導(dǎo)向作用更強(qiáng)、考評維度更加全面、考評結(jié)果更加公正。按照突出關(guān)鍵業(yè)績的原則，簡化省公司統(tǒng)一的考評項(xiàng)目，同時允許各班組根據(jù)實(shí)際需要適當(dāng)擴(kuò)充，使得考評體系更加科學(xué)。推進(jìn)定量指標(biāo)自動采集，完善定性指標(biāo)評價機(jī)制。

3.3.4 擴(kuò)大應(yīng)用范圍

今年將活動覆蓋“大運(yùn)行”、“大營銷”、“大檢修”專業(yè)所有核心班組，涉及13家供電公司、檢修分公司本部和7個分部，專業(yè)方向由4個擴(kuò)展為8個，實(shí)現(xiàn)主要生產(chǎn)班組的全覆蓋。下一步公司將積極開展信通、農(nóng)電、物資等專業(yè)崗位競賽方案的研究，力爭活動盡快覆蓋公司所有生產(chǎn)班組，從事電網(wǎng)工作的農(nóng)電、集體等各類人員。

3.3.5 建立完善長效機(jī)制

將崗位競賽活動與“三考”工作，與技能水平動態(tài)考核工作、技能鑒定企業(yè)評價環(huán)節(jié)和班組評優(yōu)評先相結(jié)合，建立完善省、市、縣分層組織活動，逐級競賽選拔的工作機(jī)制，進(jìn)一步拓展活動的應(yīng)用廣度和深度，擴(kuò)大活動影響，體現(xiàn)活動價值。建立“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理”長效運(yùn)行機(jī)制，全面提升績效管理信息化水平。加強(qiáng)培訓(xùn)宣貫，及時總結(jié)績效管理成功經(jīng)驗(yàn)，并加以推廣，促進(jìn)工作業(yè)績持續(xù)提升。

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