緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的1篇企業戰略規劃的動態管理與實施范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

一、戰略規劃管理的意義

伴隨企業的運行及發展，企業戰略管理成為企業管理工作構建中的重要組成部分。在對社會環境分析的基礎上，實現資源的有效分析，從而為企業戰略化發展目標的實現提供穩定支持。在現階段企業運行的過程中，由于經濟全球化的發展，使企業在運行的過程中面臨著一定的競爭性，而且在經濟一體化的發展狀態下，企業環境下的戰略管理逐漸成為企業運行中的基本手段。通過戰略管理制度的構建可以提高企業員工的向心力，強化企業的競爭力，為企業的穩定、可持續發展提供穩定支持。

二、建立健全戰略決策體系和責任體系

發揮黨委領導作用，把方向、管大局、保落實，加強戰略領導力量。發展戰略和規劃管理要實行統一領導，分層管理，子戰略和規劃納入整體發展戰略體系統一管理。明確負責戰略管理的工作機構，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統一部署制定發展戰略和規劃，子戰略和規劃方向、目標、行動計劃要符合公司整體發展戰略和規劃。積極適應新時代、新形勢下業務結構復雜、多元化經營的特點，確保公司業務規劃、區域規劃高效推進和有效落實；深入探索戰略實施機構的一體化運行機制，組成戰略實施集群，確保戰略任務的實施承載、規劃指標的有效分解和戰略資源的優化配置。重點在戰略性新興業務、戰略營銷區域試點組建戰略實施集群，探索、積累和形成可復制經驗后推廣應用。

三、加強戰略規劃動態管理

戰略管理工作應遵循動態調整原則，保持戰略規劃體系的科學性、前瞻性、適用性和有效性。總體規劃中，三年滾動規劃依據五年發展規劃編制，同時對五年發展規劃的持續優化與修編。戰略決策機構在戰略規劃期內做出的重大決定，作為戰略規劃補充或調整，及時列入規劃體系。在貫徹戰略規劃過程時，堅持戰略指引、雙向溝通、適度聚焦、優勢多元原則；進一步明確自身戰略定位，有針對性地選擇符合自身優勢與特點的戰略策劃與引導，加快差異化發展步伐。按照黨的關于深化國有企業改革的決策部署，認真貫徹新時代中國特色社會主義思想，堅持新發展理念和高質量發展要求；進一步研究完善公司發展戰略和中長期規劃、業務規劃、職能規劃和子企業發展規劃；加強戰略協調與溝通、任務分解與落實、資源優化與共享，形成清晰的戰略導向、時間表、路線圖和保障體系，確保戰略規劃具有更強的可實施性。

四、戰略規劃年度實施程序

一是戰略實施全過程閉環管理。公司在科學編制、動態調整戰略規劃的基礎上，推進戰略規劃的實施落地，逐步建立包括年度實施要點、戰略溝通分解、戰略執行落實、戰略執行評估、戰略績效考核、戰略監察審計等六個環節的戰略規劃年度實施程序，有序配套建立相關管理制度、流程及工作標準。二是編制年度實施要點。年度戰略規劃實施要點是在逐年分解落實公司總體規劃的基礎上，結合決策層的年度經濟形勢分析預判和戰略任務部署，形成的對公司年度各項工作的戰略指引。各級戰略實施機構應遵循戰略指引，強化戰略協同，優化資源配置，確保實施要點中的戰略任務列入公司各類年度計劃，并同時轉化為年度重點工作任務，實現戰略管理嵌入公司整體運營管理流程的管理目標。三是強化戰略溝通分解。戰略溝通分解是在加強內部戰略溝通的基礎上，運用戰略管理工具，將公司戰略規劃分解為各戰略實施機構的年度戰略任務和績效目標，并轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。先期選擇戰略性業務板塊和重點骨干子企業進行應用試點，導出試點機構的年度戰略任務與戰略績效指標，形成可復制經驗后有序進行推廣，逐步增強業績考核的戰略導向。四是推進戰略執行落實。戰略規劃實施過程中，戰略決策機構、管理機構和實施機構應嚴格履行戰略職責，團結一心，協調一致，密切溝通，協同推進年度戰略目標的實施落地。戰略實施機構應根據年度戰略任務和績效目標，逐一落實責任，協同推進，遇有重大問題應及時向戰略管理機構報告。五是開展戰略執行評估。戰略執行后評價是公司重要的戰略控制措施，是從公司層面到戰略實施機構、從當期業績到可持續發展、從重大戰略任務到戰略績效指標多個維度進行的全面評估。遇特殊年份，年度戰略執行情況年度評估與五年規劃中期或終期評估工作結合進行。六是實行戰略績效考核。公司強力推進戰略規劃實施，強調績效考核評價體系的戰略導向，先期可在戰略實施集群試點探索經驗，逐步推進落實。逐步完善與戰略實施和控制相關的組織、制度和文化，漸進推動對子企業的戰略績效考核，并作為業績考核評價的組成部分。七是加強戰略監察審計。公司監察、審計部門將戰略規劃執行與戰略績效納入全面監督范圍。對背離公司戰略規劃方向、執行公司戰略規劃不力、延誤公司戰略實施和導致重大損失的行為，根據公司管理制度予以責任追究。

五、加強子企業戰略管理

（1）推動子企業戰略管理制度化。子企業規劃是公司戰略規劃體系的有機組成部分，對子企業規劃進行前置審批、規劃評審和戰略質詢是公司戰略管控的重點事項。公司重點管控子企業的總體規劃，子企業的一般性子規劃由子企業自行管理。

（2）及時進行子企業規劃的前置審批。子企業規劃在履行完成本企業內部決策程序后，應按照管理關系及時報戰略規劃歸口管理部門。公司授權戰略規劃歸口管理部門進行規劃評審前的前置審批，在規劃形式要素合規、主要內容符合集團總體戰略方向的情況下及時予以批復，并由子企業組織實施。

（3）建立子企業規劃評審制度。公司跨部門、跨企業組成專家評審組，對重點骨干子企業進行規劃評審。公司組織的規劃評審是繼前置審批后的正式審批，子企業應根據規劃評審意見持續完善本企業戰略規劃，確保公司總體戰略規劃的科學分解和有效落實。

（4）加強對子企業的戰略質詢。公司對執行公司重大戰略任務的重點子企業，或戰略方向產生明顯偏差、戰略績效明顯不符預期的子企業不定期開展戰略質詢。子企業應根據戰略質詢結論加強戰略執行和確保規劃落地。