緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇財務總監給企業的建議范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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當前國有企業的業務和資產規模逐步擴大，越來越多的企業實現了集團化經營。然而，集團化在支撐國有企業進一步做大做強的同時，也給其經營管理帶來了管理難度的增加，尤其是財務管理方面。財務總監委派制就是基于集團加強對下屬企業的控制與監督而采取的手段，國有企業集團也根據需要建立了財務總監委派制度。

財務總監委派制的作用是顯著的，一是有效解決了企業集團與下屬公司的財務信息溝通問題，由委派的財務總監將集團公司的財務政策傳達給各下屬公司，反過來也將各下屬公司執行集團財務政策的情況和財務運轉信息傳遞給集團總部，在充分信息溝通的基礎上減少了企業集團與下屬公司的財務信息不對稱，而信息不對稱是發生各種財務控制不力情況的主要原因；二是提高了企業集團處理下屬公司財務問題的速度，財務總監實時的掌握著下屬公司的財務進展，可以第一時間將下屬企業的財務偏差上報集團，縮短處理時間；三是增強了企業集團對下屬公司的財務指導，財務總監深入到下屬公司內部，可以發現其財務管理的薄弱環節，企業集團就此采取必要的支持措施，促進下屬公司財務管理的規范性；最后，財務總監委派制度的建立也使國有企業集團公司治理結構不斷完善，并促進了企業集團財務管理水平的不斷提高。

一、國有企業集團財務總監委派制存在的問題

（一）財務總監的職責定位模糊

財務總監應是對國有企業集團總部負責的，在對下屬公司進行管理的同時，更重要的是監督其財務活動。而現實中一些企業集團對委派財務總監在下屬公司中的地位界定的比較模糊，一些問題沒有加以明確：一是財務總監在下屬公司財務管理中與公司的財務經理或會計主管等人員的關系，是前者領導后者，還是處于平等的地位；二是財務總監對下屬公司財務活動的干涉程度問題，其管理的權利能延伸到下屬公司業務的什么層次；三是財務總監的主要工作內容重點在哪些方面，以及該怎么做。這些問題的存在，使下屬公司和財務總監自身都對其職責產生很大的疑問，導致一些下屬公司要么將財務總監完全看做外部監督者，與其保持在合作者的關系層面，從人員及權利等方面加以防范，限制了財務總監融入下屬公司內部，要么將財務總監當作了公司的總會計師或財務主管，使財務總監成為下屬公司的財務管理者，成為下屬公司經營的助手，某些財務總監在這樣的環境下逐漸將自己定位到了下屬公司，成為其利益集團的一員而喪失了監督責任感。

（二）對財務總監的監督與制約不到位

委派財務總監既是監督者，也是被監督者，作為經濟人，也存在逆向選擇和道德風險，所以需要企業集團總部建立相應的監督與制約機制。但實際工作中，企業集團對委派財務總監的監督做得很不到位。首先，一些企業集團對委派財務總監過于信賴賦予其很大的職權，使委派財務總監在下屬公司中處于很高的管理地位，對下屬公司的日常經營與管理產生了很大的干擾。其次，雖然一些企業集團對委派財務總監采取了監督措施，但其監督主要是事后的監督，往往在年度結束時通過對下屬公司的財務審計同時對財務總監的工作進行審查，這種方式具有嚴重滯后性。再次，對財務總監履職情況進行日常監督的企業集團所采用的監督方式過于表面化，僅僅基于財務總監定期報告的數量，而對財務總監報告的質量及發現問題的及時性和重要性很少深入的研究，造成財務總監僅以完成定期報告為目標，輕視工作質量。

（三）財務總監業績的有效計量和科學考評是難題

對財務總監的績效進行計量和考評既是對其履職情況的一種公正的評價，也是對其進行獎勵和懲罰的一種重要依據。但財務總監由于其職責和工作的特殊性，其監督職責更多的是定性的成分，而財務總監也可能參與下屬公司的經營管理，也有對其經營結果大小的責任，所以要進行有效的計量和科學的考評的確是個難題。一些企業集團在這個問題上也是進退維谷，尚未建立一套合理的評價指標體系和科學的計量方法，有的單純是對其監督工作的評價，且以所在公司財務報告合規性審計為主要參考，有的則將財務總監的績效考評與所在公司的經濟利潤實現情況和資本保值增值情況聯系起來，使財務總監間接的與下屬公司產生了經濟利益關系而出現與下屬公司的合謀問題。

（四）財務總監獎勵機制效果不理想

財務總監的人事關系和薪酬等經濟關系都在集團總部，這是出于其獨立性的保障而采取的必要措施。充分的激勵是促進財務總監積極履職和承擔責任的動力，而激勵也需要全面才會有效。國有企業集團激勵機制存在的問題有：一是激勵機制以獎勵為主，缺乏必要的懲罰措施來從消極的方面形成對財務總監的鞭策；二是獎勵制度以經濟利益獎勵為主，常以獎金的形式進行，缺乏對財務總監心理需求的獎勵方式，因而很難具有持久性和實際有效性；三是激勵機制的依據不合理，在考評財務總監績效時方法或標準不科學。另外，由于財務總監與下屬公司的直接接觸，企業集團很難對下屬公司與財務總監之間的經濟交往全程的控制，一些下屬公司以福利或日常交往的手段也會對財務總監形成某種利益控制，這也是企業集團激勵制度效果未能充分體現的一個原因。

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第二條本辦法所稱國有企業（單位）財務總監（以下簡稱"財務總監"）是指縣人民政府以國有資產所有者身份，由縣政府財政部門委派，對國有企業（單位）財務、資產活動進行監管的高級管理人員。

第三條財務總監按照本辦法規定的職責和權限，對被委派企業（單位）的財務、資產活動實施監管；被委派企業（單位）領導應當支持財務總監認真履行職責，保障其職權不受侵犯。

第四條下列國有企業（單位）列入委派財務總監范圍：

（一）國有獨資公司；

（二）國有資產控股的有限責任公司；

（三）政府重大基建投資項目；

（四）政府認為需要委派的單位。

第五條財務總監的委派和管理工作由縣財政部門負責。

第二章財務總監的選聘和委派

第六條財務總監應當具備以下基本任職條件：

（一）堅持四項基本原則，熱愛本職工作，遵紀守法，廉潔奉公，忠于職守，具有良好的職業道德和敬業精神；

（二）具有全面的財會專業知識和現代企業管理知識，熟悉國家財經法律、法規和制度，有較高的政策水平；

（三）具有較強的組織協調能力；

（四）具有大專以上學歷和會計、審計類中級以上專業技術任職資格；

（五）擔任過企業總會計師、財務會計機構負責人2年以上，或者在政府部門從事財務會計、審計等經濟管理工作5年以上，或者具有財經類研究生畢業學歷，并從事企業管理或財務會計管理工作3年以上；

（六）身體健康，男50周歲、女45周歲以下。

第七條縣財政部門可以采用公開招考、公開競聘和定向選撥等方式，從符合基本任職條件的應聘對象中選聘財務總監，認定其任職資格，并核發資格證書。

第八條財務總監應按照實際情況委派，既可以一人負責一個單位，也可以一人或一個小組負責多個單位。

第九條有下列情形之一者，不具備財務總監任職資格：

（一）有過違反國家財經法律、法規和制度，弄虛作假、貪污受賄等違法行為受過警告以上處分或處罰的；

（二）曾因瀆職造成企業重大經濟損失的；

（三）因其他犯罪被判處刑罰或被剝奪政治權利執行期滿未逾5年的。

第十條財務總監實行聘任制，每屆任期3年，聘任期滿，由縣財政部門根據考核情況決定續聘或者解聘。財務總監在同一企業（單位）的連續任期最長不得超過6年。

第十一條財務總監實行專職制。財務總監在聘期內不得兼職從事其他職業或者兼任其他職務。

第十二條財務總監的委派實行回避制度，不得委派企業董事會成員、廠長經理（單位領導）、總會計師或財務機構負責人的直系親屬任同一企業（單位）的財務總監。

第三章財務總監的職責和權限

第十三條財務總監依法履行下列職責：

（一）督促企業（單位）建立健全會計核算制度，檢查會計制度的執行情況，對會計核算工作的質量進行監督；

（二）督促企業（單位）建立健全財務、資產管理制度，完善會計監督機制，檢查執行國家財經法律、法規、制度和遵守財經紀律的情況，對其財務活動的合法性進行監督；

（三）審核企業（單位）財務會計崗位設置和會計人員配備方案，對總會計師和財務機構負責人的任免、考核、調動和獎懲情況進行監督；

（四）審核企業（單位）擬訂的年度預決算方案、資金使用和調度計劃、成本費用計劃、籌資融資和投資方案、利潤分配或虧損彌補方案等，對其重要財務事項和財務活動的實施方案或計劃的可行性進行指導與監督；

（五）參與企業（單位）對外投資、捐贈、債務擔保、資產抵押、產權轉讓、資產重組等重大決策活動和清產核資工作，監督檢查企業財務活動、重大經營計劃方的執行情況及政府政策性補貼的使用情況；

（六）審核企業（單位）財務報告，評價和報告其經營管理業績以及國有資產的保值增值情況；

（七）審核企業（單位）董事會成員、廠長經理（單位領導）、總會計師和財務機構負責人的年薪、工資及與職務相關的消費性支出；

（八）及時發現并制止企業（單位）違反國家財經法律、法規、規章的行為，制止無效時，應及時向董事會及廠長經理（單位領導）提出糾正建議，必要時可直接向縣財政部門報告；

（九）縣財政部門授予的其他職責。

第十四條財務總監具有以下權限:

（一）有權查閱企業（單位）的財務會計資料和相關的其他資料，審大財務收支項目，行使財務會計活動的監督權；

（二）有權對企業（單位）財務會計崗位設置、會計人員配備，總會計師、財務機構負責人的任免、考核、調動和獎懲提出建議；

（三）有權參與企業（單位）與財務、資產有關的重大決策活動，并對重大財務、資產的決策程序和實施執行情況進行監督；

（四）有權要求企業（單位）對財務、資產活動有關問題作出解釋；

（五）有權要求企業（單位）糾正違反國家財經法律、法規行為；

（六）有權向縣財政部門報告企業財務會計活動、資產管理和經營管理中存在的問題，并提出處理意見；

（七）縣財政部門授予的其他權限。

第十五條財務總監必須參與企業（單位）下列事項決策前的審核：

（一）對外提供貸款保證、債務擔保、資產抵押；

（二）國有資產產權的轉讓或出租、出包；

（三）從事股票、期貨等風險性投資；

（四）核銷壞帳損失，處置不良資產；

（五）向境外提供資金和重大關聯方交易；

（六）工程項目招投標、重大價格調整、重大信用銷售和重要經濟合同的簽訂；

（七）動用政府政策性補貼資金以及辦理超過管理規定標準、年度預算或項目預算的款項結算；

（八）應報有關職能部門審批的財務、資產事項。

第十六條企業（單位）應當為財務總監履行職責提供必要的辦公條件，企業董事會、廠長經理、單位領導及有關部門應主動配合財務總監的工作。

第十七條財務總監對下列情況，應承擔相應責任：

（一）因未履行對企業（單位）財務會計信息質量的監督職責，造成會計信息嚴重失真的；

（二）未履行對企業（單位）財務、資產活動的監督職責，對企業或有關人員違反國家財經法律、法規和制度的行為未執行報告制度，造成嚴重后果的；

（三）因未按第十四條規定參與和實施監督職責，造成企業（單位）重大決策失誤而導致國有資產流失的。

第四章財務總監的管理

第十八條財務總監受聘后，縣財政部門應當與其簽訂聘用合同，其人事、工資、福利待遇等由財政部門負責管理，所需經費列入財政預算。

財務總監向縣財政部門提交的工作報告應抄送審計、監察部門。

財務總監聘任期滿不再續聘，或在聘任期內，雙方根據約定的條款解除合同，即終止勞動關系的，縣財政部門按《勞動法》有關規定處理。

第十九條財務總監的工資實行年薪制。年薪標準按任職企業（單位）的規模、行業等情況由委派單位確定。養老保險、失業保險和醫療保險等按國家有關規定辦理。

財務總監不得干預企業（單位）正常的經營決策和經營管理活動，不得接受所在企業（單位）的任何報酬和福利待遇，不得在所在企業（單位）投資入股、持有股份，不得泄露企業（單位）的商業秘密，不得在企業（單位）報銷任何費用。

第二十條財務總監實行定期和重大事項報告制度。定期工作報告包括季度報告和年度報告。定期工作報告的主要事項為：

（一）企業（單位）執行國家財經法律、法規和財務會計制度的情況；

（二）企業（單位）財務狀況、經營成果、資產管理和財務會計信息的質量情況；

（三）企業（單位）經營決策程序的執行和重大投資項目的實施情況；

（四）企業（單位）重要財務事項和重大經營計劃、方案的執行情況；

（五）其他履行職責的情況。

第二十一條縣財政部門應定期召開財務總監例會，了解掌握財務總監履行職責的情況，及時研究解決工作中遇到的問題。

第二十二條縣財政部門每年應對財務總監履行職責情況進行綜合考核，根據財務總監的年度工作報告，在聽取企業（單位）負責人、職工代表或有關部門意見的基礎上，對其工作業績作出評價。具體考核辦法另行制定。

第五章財務總監的獎懲

第二十三條財務總監依照本辦法履行職責，符合下列條件之一的，應酌情給予獎勵：

（一）及時制止企業（單位）重大經濟決策失誤，避免造成重大經濟損失的；

（二）及時制止企業（單位）及其負責人、會計人員或其他有關人員嚴重違反國家財經紀律的行為，避免造成嚴重后果的；

（三）對企業（單位）財務管理、資產管理、經營決策提出重大合理化建議，增收節支取得顯著效益的。

第二十四條財務總監如有下列行為之一的，應予以解聘；情節嚴重的，依法追究有關責任：

（一），喪失原則，指使、授意他人或按他人旨意違反財經紀律，給國家和企業（單位）造成重大損失的；

（二）指使或授意他人違反財務會計制度，搞虛假核算，編報虛假會計報表，造成會計信息嚴重失真，導致國有資產流失的；

（三）對嚴重違紀違法行為不制止或不報告的；

（四）不認真履行監管職責，造成企業（單位）資產管理、財務會計工作混亂的；

（五）接受所在企業（單位）給予的報酬和福利待遇，或者違反規定在企業（單位）報銷費用，影響惡劣的；

（六）有其他嚴重違紀違法行為的。

第二十五條財務總監實行任期和離任審計制度。

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在集團化管理模式下，如何有效管理整個集團母子公司之間的財務工作呢？筆者所在的集團公司在初期曾采取子公司財務經理匯報制度。由于財務經理均由子公司招聘和直接管理，且財務工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質監控，留下管理漏洞。

在子公司財務經理匯報制度的基礎上，經過多方調研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰略聯動、管理聯動，以期真正做到強化財務監督與管理。于是，集團公司財務中心考慮采用外派財務總監制，且經過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務總監由母公司招聘并對母公司負責，可有效約束子公司的經營管理行為。

二、集團財務管理外派財務總監制的重點

建立一套有效的財務總監管理體系，使之能夠發揮理想價值。筆者所在單位曾進行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經理、財務總監、財務經理同時管理財務工作，由于財務經理為子公司招聘，當財務總監和子公司總經理意見不一致的情況下，子公司總經理會跳過財務總監，直接與子公司財務經理進行溝通聯系，財務總監很容易無法真正發揮監管作用，更別提對母公司經營思想的貫徹。吸取前期經驗教訓，目前，經過探索筆者所在集團公司建立健全了外派財務總監體系，并從以下方面來加強管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設立外派財務總監任命制 設立外派財務總監的任命制，可有效保障財務總監的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發任命函，協調子公司董事會出具聘任該人為財務負責人的決議。外派財務總監作為子公司唯一的財務負責人，子公司不得另行設立其他財務負責人職務。該條款從法律上保護了外派財務總監的地位，保證其能充分行使自己的職權。

外派財務總監全面負責子公司的財務管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機構為母公司財務中心。在母公司財務的領導下，全面負責派駐子公司的財務管理與監督、財務內控等制度建設、財務和經營事項的監管工作，參與子公司經營管理決策。此種管理體系，確保外派財務總監均能到參與企業的經營管理中去，有著充分的話語權。

（二）賦予外派財務總監各項監管職能 在管理制度上，母公司協調子公司在制度層面充分賦予財務總監相應的職能和權限，保證其作為子公司財務負責人發揮監管作用。如授權財務總監全權負責子公司財務機構的設置、人員配備和管理等；強調財務總監對業務審批的職權，對任何資金、費用、財務資料、相關協議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務總監作為子公司經營管理團隊的成員，從財務角度參與子公司貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等重大決策活動；由于財務總監隸屬母公司，可以較好的發揮業務監督權，制止偏離、違背甚至損害母公司目標和利益的行為。

財務總監的監管發揮了很大的作用。曾經有一家子公司擬私下為其關系較好的下游客戶提供貸款擔保，并承擔連帶責任。在子公司總經理辦公會上，財務總監為維護母公司的權益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執行。在遭到拒絕后，該財務總監會后即時向母公司財務部門進行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進行了制止，防范了可能會給集團公司帶來的擔保風險，并對相關的責任人進行了嚴肅批評教育。

通過將上述職能制度化，可以保證財務總監能夠真正融入子公司的日常生產經營管理中，參與子公司的重大經營決策，對不規范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。

（三）建立績效考核制度與培訓體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業務模式的外派財務總監的考核機制。考核以綜合的指標為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經營層的考核評價及母公司財務中心的考核，設置不同的權重，作為最終的考核結果。這種考核結果一方面作為薪酬發放的依據，另一方面也是母公司審批其續任的重要依據。

外派財務總監承擔兩部分職責：為確保母公司的權益；為確保子公司的生產經營。在實際工作中，筆者所在集團主要從幾個業務環節對財務總監進行能力培訓，如母公司會對外聘請會計師事務所的講師，召集財務總監學習新的準則和制度，提高業務能力，在稅務政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團財務管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務總監的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務總監進行有系統的學習，如何將該制度運用到實際的財務管理中。在每年至少召開兩次財務總監工作會上，各子公司財務總監們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進行交流互動，共同學習進步。

三、集團財務管理外派財務總監制改進建議

現有的外派財務總監制度，應該說總體運行良好，能加強對子公司的日常財務監管。但在實際操作過程中，也發現了一些弊端，需要努力解決。

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隨著經濟的發展和變化，國內外的企業展開了一系列的擴張、兼并、重組的戰略，企業之間的交流、合資越來越廣泛，并有愈演愈烈的發展趨勢。在合資企業中，設立財務總監的職位，能夠實現合資雙方“團結、合作、共贏”的發展需求。但是當前我國合資企業中財務總監的職能發揮還存在一些問題，影響著合資企業的資金運轉以及可持續發展。因此，為了能夠優化財務總監的管理職能，需要做好管理人員的思想溝通工作，完善公司財務管理體系，從而促進合資企業的長足發展。

一、財務總監的職能

1.管理全局的職能

財務總監一般由董事會的成員構成，在公司中的地位較高，僅次于董事長和總經理。董事長希望能夠掌控全公司的財務狀況，因此派出財務總監，從而形成和諧的監督與合作的體系。如今的財務總監已經不再只從事于財務相關的領域，越來越成為管理階層的主要力量來源，站在同一層面高度關注企業的未來發展和前途。因此，財務總監職能發揮的優良直接影響到整個企業的生存發展。

2.參與決策的職能

作為企業管理中的主要領導階層，需要參與到企業的重大決策當中，包括企業的經營決策、改革決策、投資決策以及分配決策等等。其中參與企業的重大改革決策是指財務總監直接參與企業改革過程中的經營和策劃；參與企業的經營權就是指財務總監需要參與企業重大經營項目中的決策以及重大的經營戰略；參與企業的籌資決策就是財務總監需要領導企業的財務人員，認真核算企業經營需要的資金情況，保證資金籌劃的構成比例，選擇最佳合適的籌資計劃，從而提升企業管理階層的決策水平。

3.理財活動的職能

財務總監最重要的是要加強對資金的管理和規劃，提升資金的利用效率，其中的要點是保證融資的低成本，減少現金的存量。首先，合理配置資金的資源，保證合理的負債金額；其次企業和銀行要保持良好的合作關系，確保能夠及時的借入資金成本，及時歸還利息高的資金借款；最后財務總監需要集中管理公司內部的流動資金，建立統一的借貸體系，減少現金存量，實現企業內部的經營效益。

4.控制預算職能

企業對財務總監的要求越來越高，財務人員的工作任務和工作重點都發生了明顯的轉變，由原來最后的核算工作轉變為如今的全過程的預算分析，能夠及時的反應信息、提供資源，并參與決策。這樣的轉變要求財務總監將事前的預算和事后的核算有機的結合在一起，建立一種和諧的對話關系，保證企業內部的設計人員與會計人員建立良好的合作關系，從而展開具體的經營核算工作。

5.服務職能

由于市場形勢的不斷變化，企業的經營環境、布局環境開始不斷轉變，大量的工作需要依靠財務的溝通和配合，因此財務總監作為公司內部最重要的領導團隊，需要樹立工作中的服務意識。將服務職能作為重要的管理職能之一，注重適當的放權，不能顧此失彼，影響整個企業的生存發展。

二、合資企業中財務總監管理中存在的問題

1.財務總監的職能應用不到位

雖然財務總監在合資企業中的地位沒有發生任何變動，但是其職能并沒有得到充分的發揮。大多數合資企業設立的財務總監僅僅履行會計師的職能，僅針對公司的財務情況進行必要的總結和監督，沒有發揮管理和決策的重要作用。財務總監只是將基本的財務情況匯報給領導，由領導層下達命令和指導意見，因此在制定相應的財務戰略時就不能夠合理的把握公司整體的財務情況，需要提高后期資金的供應和抗風險能力。根據調查顯示，我國的合資企業中，70%的企業CEO都是財務管理人員出身，過于重視財務管理，缺乏對經營戰略的管理，因此財務總監的職能不能合理的發揮，從一定程度上抑制了公司的發展和進步。

2.財務總監管理體系執行體系不健全

財務制度體系的不健全也是制約合資企業財務總監職能發揮的重要原因之一。由于我國缺乏與《會計法》類似的法規或是條例，因此也就缺乏對公司財務總監的工作內容、權利和義務以及賞罰制度等內容的規定。大多數合資公司采用的財務總監的規章制度都是依照傳統的會計師制度進行制定，或是依據公司的發展狀況由公司的股東等領導階層制定的，沒有一個嚴格規范的制定標準，各項條款中會出現大量的紕漏。例如公司的主管沒有對財務總監進行適當的監督，會出現監督失效以及的情況。與此同時，財務相關的賞罰制度不完善，不能將公司獲得的經濟效益與發展情況有機的結合在一起，財務總監會缺乏工作的積極性。

3.財務總監與管理者的管理思想存在分歧

財務總監由于其固定的工作性質，在工作中經常會與董事會、總經理等領導階層進行必要的溝通，往往會出現意見的分歧。目前財務總監與管理階層的交流機制不夠完善，雙方缺乏有效的交流和溝通，使得財務總監的管理工作無法得到準確的落實。其中主要的原因是由于財務總監與各個管理層對彼此關系的認識不夠充分，管理階層對財務總監的職能與權利劃分不夠明確，財務總監在進行管理工作的時候，常常會與管理階層的意見不符，導致雙方僵持的局面。大多數合資公司的財務總監是直接接受董事長的領導和意見，與經理階層知識合作關系，在工作中會出現交流不當引發的決策漏洞。同時，由于合資公司的財務總監委任制度，財務總監主要發揮監督的職能，常常被公司孤立，一旦財務總監與領導階層的交流不充分，或是意見發生嚴重分歧，會使相關的工作受到阻礙，這樣不僅嚴重影響了公司的決策效果，同時會增加公司管理階層的負擔和麻煩。

三、合資企業中財務總監充分發揮作用的優化措施

1.加強財務總監的財務管理回報

想要強化公司財務總監的工作職能，優化人員的分配和管理，促進合資企業的長足發展，首先就是要提升財務總監的服務意識，調動其工作的積極性，因此需要管理階層優化公司內部的人員結構，提升財務總監招聘的門檻，提高其福利待遇，例如在保證財務總監基本工資的同時，增加年終獎金或是季度獎金的待遇，定期開展員工旅行等活動，計劃開展員工競技等活動，準備豐厚的獎金待遇，充分調動員工積極性的同時，提升其工作的效率，保障公司內部資金的順利運轉，促進合資企業與外界的資金交流情況，從而保障公司企業的長足發展。

2.優化財務總監的職能應用

想要優化財務總監的職能應用，需要加強對財務總監職能與作用的宣傳工作，使財務總監能在財務管理與公司經營的過程中發揮重要的作用，是企業的管理層和下屬員工以及分公司的人員能夠充分了解財務總監的各項職權和義務，從而有利于強化財務總監在公司中的地位，使各個部門的職員能夠相互配合，得到長足的發展。在強化職能的過程中，首選應該加強領導階層對于財務總監的認識，通過在定期開展的股東大會和高層會議中，在充分體現出財務總監在公司經營中所發揮的各項職能和作用，使公司的高層對于財務總監能夠一個明確的定位和認識；其次，公司高層在委派任務的時候，需要對下屬進行宣傳和教育，傳輸相關的文件，讓分公司的領導高層和各個部門能夠明確財務總監的作用和職能，促進財務總監的經營功能，從而保證公司在財務總監的作用下，能夠順利的運行。

3.完善財務總監管理體系

制度體系的建設也是促進財務總監職能有效發揮的必要保障，國家財政部門以及其他相關單位需要根據企業實際的需要，制定相關的法律依據，對財務總監的權利和義務作出相應的規定。除此之外合資企業需要完善公司內部的規章制度，根據國家出臺的各項規定，確立財務總監的地位和其可參與的經營項目，制定對財務總監培訓計劃，加強人員的整體素質和水平。企業在用人的時候應該不拘一格，任人唯賢，避免任人唯親。同時企業需要建立完善的監督機制，在保證財務總監發揮監督職能的同時，還需要在制度中增加對財務總監的監督制度，以免出現假公濟私、私自謀取私利的行為發生，造成公司的損失。合資企業需要建立完善的賞罰機制，將企業的經營效益和目標與財務總監的業績相掛鉤，提升員工的福利待遇。

4.實現財務總監與企業管理人員思想溝通

財務總監在合資企業中的定位在公司的經營管理中至關重要，是有效發揮其自身職能的前提基礎，因此除了完善相關的法規制度之外，還應該完善財務總監與管理階層的交流機制。首選，需要與公司的股東、CEO等人員進行積極的溝通，財務總監需要不斷的參與公司之間的高層會議，了解高層管理人員的管理理念和經營手段，積極參與公司的大小決策，并主動提出創新的思想和觀念，方便雙方的交流和溝通，促進企業的發展；其次加強財務總監與其他下屬部門的交流和溝通，建立透明的財務報表制度，及時了解公司內部的財務情況，上傳下達，做好溝通工作；最后，合資企業需要建立與外部銀行與其他客戶之間的聯系，建立完整的溝通渠道，使財務人員能夠處理好公司內部與外部之間的關系。

四、總結

綜上所述可知，財務總監在合資企業中具有不容忽視的地位，在日常的工作中，財務總監需要充分發揮自身的監督、經營以及內外協調的能力，促進企業的正常運行。當前，我國合資企業財務總監在工作中存在一些問題，職能的缺失、體系的不健全以及與領導階層的思想沖突等問題，嚴重影響企業的經營與發展，因此需要優化財務總監的各項職能，加強財務總監的管理匯報，完善財務體系，促進與高層的思想交流，從各個方面強化財務總監的職能，從而保障合資企業的長足發展，實現經濟效益和社會效益。

參考文獻：

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1、引言

財務總監制度是指企業所有權和經營權在分離的情況下，由國有資產管理部門派遣到企業單位或者由國有企業董事決定派駐到企業的，對該企業所從事的各項經濟活動進行監督和控制的一種特殊的行政管理措施制度。此特殊的行政管理措施實施的主要是為了規范所有國有企業經理人的行為規范，以維護所有者的合法權益、保障國有資產的保值與增值、規范會計信息的真實情況披露為目的。

2、實踐戰略中財務總監所在位置的意義

國企單位想要對擔當財務總監一職進行進一步的完善，優化財務總監在委派過程中將出現的一些問題必須先嚴格明確財務總監在企業中定位的角色是屬于內部管理者還是外部監督者或者是具有內外監管的職權。通過對財務總監委派制度實施情況來看，明顯存在著兩種不同的實施方法：一種是明確財務總監的職權，將財務總監納入企業管理層里面的一份子，授予財務總監參加企業管理的權利；另外一種方法就是把財務總監的職位定位在外部監督管理上面。不參與企業內部的管理制度，用一種超脫企業內部管理層的身份代表企業對派駐企業單位進行外部的監督管理。

3、策略參加人員定位

企業的財務總監是發現企業的戰略方向其中一員，企業的財務總監可以通過對企業財務的數據分析，發現當前企業是否存在著漏洞、風險、缺陷等等，財務總監總是可以第一個發現企業在未來戰略上的方向，能對企業起到一定的引導作用。從一定意義上面來講，企業的財務總監都存在著獨一無二的視角能力，能夠準確的為企業提供一些有價值的重要信息。

企業的戰略鏈通常可以分為兩條：一條是產業鏈；一條是價值鏈。企業的產業鏈是通過生產的產品來體先的，它是一個企業產品戰略定位的關鍵表現。企業的價值鏈是和產業鏈彼此相對應的，比如想在產業鏈上面增加一環，可是到底要增加多少合適，增加后的投入成本是否會增大？可以增大到多少？怎么樣定位產品的價格才可以保證企業的目標利潤得以實現，這些都是需要戰略預算才能得以實現的，因此一個企業的戰略目標是無法離開財務戰略的。

4、定期做好財務管理

營運資本管理主要是處理營運資本的獲利能力與風險的關系，對流動資產、融資結構等起到一定的決定作用，可以有效的管理短期融資和長期融資的比例關系。參與投資決策，正確的評估其投資的可比性，保證在選定投資方案時在戰略計劃上面有明確的方向，可以在短時間內收回投資成本，賺取更大的投資利潤。財務總監雖然不能直接對投資評估進行直接領導和操控，但是必須要對投資評估所需要遵循的方法和原則是否一致進行負責管理。企業的資本結構決策是企業財務情況發展戰略的基本因素，財務總監有義務妥善的處理好一切能夠直接影響資本結構決策的各種因素。財務總監需要根據企業生產的需求情況來確定企業合理的負債情況，在適當的機會下用最為合適的方法進行融資，實現企業價值的最大利益化。財務總監在進行股利決策的時候首先應該考慮到法律規定、經營風險、企業資金狀況、流動性、控股權等等多種基礎因素上面的存在的問題，做出最合理的股利決策。

5、企業的預算估計

企業里面的預算體系中的設計者與執行者也應該是財務總監。在當今現代化體系的運行系統中，企業都需要通過預算的方式來實現，然而這份預算卻需由財務總監來擔任。企業財務總監的根本任務就是要保證整個財務體系的運轉，財務總監可以根據戰略目標來指定相應的預算目標，要清楚的了解到每一個環節、部門，每一個崗位的業務操作，除此之外還要考慮到目標完成后能得到多少利潤，合理安排好收益的均衡性問題。

6、內部控制與監督者

企業風險可以分為內部風險和外部風險，如果有效的控制好風險需要企業建立有效的、合理的內部管理控制來進行監督管理、預防和評估等。內部控制的主要構成是通過企業的董事會、中級管理層和其他員工實現的，為了可以達到更可靠的財務報告和高效的工作效率等目標，企業中的財務總監起到領導、指引和監督的作用。財務總監還應該和注冊會計師建立一種良好的具有建議性的對話關系，并且還要確保企業內部的審計工作員能和注冊會計師建立起良好的合作關系，協助好財務總監開展工作，完成高效地審計工作任務。財務總監必須定期的向企業的董事會或者高層管理階層報告近期的財務信息，以便企業可以進行更好的管理。與此同時，財務總監還要全面了解到企業未來可能面臨的風險與機會，對企業的未來做出正確的預測并正確的制定出一套完整的解決方案。

7、企業的公共管理者

企業股東是企業的出資所有者，財務總監有責任和義務向股東反應企業真實的、完整的、及時的企業信息，揭示企業的經營情況和財務情況，使其能做出更加相對準確的投資決策。其外，財務總監還肩負著保護投資者的資產并使其增值的義務。一個企業的債權人有不同的類型，其中最為主要的債權人就是與企業具有借貸關系的其他金融機構和內部企業債券持有者，根據這些情況反應，財務總監還必須有責任向這些債權人反應企業真實有效的財務信息。比如一個企業的長期和短期償債能力、對項目投資的盈利能力等，可以使其做出更加準確的信貸決策。企業與政府部門的關系主要是與財稅部門和證監會以及其派出機構的關系。財務總監需要定期向財稅部門提供企業的有關經營過程的財務信息，讓財稅部門能更快的了解清楚企業的納稅情況。財務總監還需向證監會及其派出機構提供財務信息，可以讓證監會對企業的經濟行為進行管理與監督。隨著現代企業的規模越來越大，組織形式逐漸扁平化來看，財務總監還應該和企業所有員工處好關系，保持平易近人的姿態和良好的傾聽來說非常重要，財務總監掌管著企業的財務，合理分配每位員工的薪酬等，有效的溝通可以使其更好地達到管理的效果。

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中圖分類號:F233文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)13-0087-02

筆者曾經擔任一家民營企業集團的委派財務總監,也制訂了集團內部的財務主管委派制度,下面談談工作體會,并提出幾點完善財務總監委派制的建議。

一、實行財務總監的理論依據

實行財務總監委派制的主要理論依據是委托論 [1]。在公司制這種組織形式中,所有權與經營權是分離的。對公司擁有所有權的股東(即委托人)委托經營者(即人)具體經營企業,行使企業的日常經營控制權,由此形成股東和經營者之間的委托關系和契約關系。由于信息不對稱、契約的不完備等市場不完全性的存在 [2],委托人無法事前完全觀察到人的行為,只能通過事后行動的結果來評價人的業績。

目前,實行財務總監委派制的一般做法是,委派財務總監的人事關系屬于委派單位,其業績考評和薪酬發放由委派單位負責,往往實行輪崗制,因此,從理論上說,委派的財務總監利益上基本獨立于派駐單位。委派財務總監的監控對派駐單位來講屬于外部監控。

在財務總監的定位上,實踐中有下列情況:一些企業的委派財務總監等同于原來的財務經理(相當于企業的中層干部,有些直接由原來的財務經理衍生而來),具體負責企業的財務運作;也有些企業的財務總監相當于總經理助理,下面另設有財務經理,上面有負責財務的副總經理;有些大型企業,財務總監相當于副總經理,主管公司財務方面的業務;但也有些公司的財務總監就只是技術職務(與總工程師職位類似),主要負責一些財務法規及財務處理的技術方面的事情,財務的日常運作由財務經理負責,另外還設有主管財務的副總經理。

二、實行財務總監委派制的作用

1.加強了對派駐單位的財務控制,降低了財務風險,提高了會計信息的真實性。一方面,委派的財務總監直接參與企業的財務運作,參與經營決策,可以加強財務的事前和事中控制;另一方面,委派財務總監的利益與派駐單位基本脫鉤,增強了財務總監監控的獨立性,遇到經營者違背委派人利益的決策,財務總監敢于抵制,既使當場阻止不了,也能及時向委派人報告,以防范風險。委派財務總監的獨立性,也可以防止經營單位會計上的舞弊行為,提高會計信息的真實性。

2.提高了經營單位的財務管理水平。一方面,委派的財務總監一般由委派人從優秀的財務人員中選拔,他們往往熟悉財務管理前沿知識,熟悉財經法規,熟悉資本運營的方法,熟悉相關的財經法規,組織協調能力強,有很多人曾經在被委派的單位上從事過財務管理工作,還有些在會計師事務所從事過注冊會計師的工作,業務能力比較強。另一方面,委派單位也定期不定期地對委派的財務總監進行培訓,進一步增強了他們的工作能力。因此,委派的財務總監往往能對經營單位的內部控制制度、財務評價體系、稅務管理、風險預警、投資項目評價、融資成本、財務人員的考核和培訓等提出合理的意見,從而提高企業的財務管理水平,進而提高經營效益。

三、存在的問題

1.職責與定位不匹配。目前委派單位規定的財務總監的職責基本上是借鑒國外公司法人治理結構中有關財務總監的職責,往往包括負責對外公布財務信息,負責投資決策、籌資決策,負責公司財務政策的制定和經營效率的分析。具體包括財務預算、資金管理、稅收管理、資本運作、內部核算、財務分析、財務報告、成本管理、財務風險控制和內部審計等。按照這一職責,財務總監的定位應該是公司的副總經理,主管公司的財務工作。但是,有很多集團公司,尤其是國有企業內部,委派的財務總監的定位是財務經理,屬于公司中層干部,有一些定位為總經理助理。目前很多公司的重要決策是董事會做出的,總經理和副總經理往往是董事會成員,但后兩種情況定位的財務總監就不一定是,對委派財務總監職責的履行形成了制約,影響了委派財務總監對派駐單位的監控。對于把財務總監定位為技術職位的,由于派駐單位的財務活動可以不通過委派財務總監,而是直接由財務經理通過主管財務的副總經理處理,委派財務總監對派駐單位的監控就更難了。

2.權利缺乏保障,委派財務總監容易被派駐公司架空。委派財務總監是代表所有者利益的,與派駐公司經營者利益客觀上存在著沖突,有些派駐單位的經營者便千方百計架空委派財務總監,避開監控。目前,有些委派單位沒有細化委派財務總監制度,對委派財務總監的權利規定得比較粗放,是條文化的,沒有具體化,操作時有漏洞,容易使委派財務總監被架空。因此,派駐單位有些重要會議(有時牽涉到財務狀況的分析)不通知財務總監參加,有些重要合同不通過財務總監會簽,有些內部審計的處理不通過財務總監等,導致財務總監不能真正發揮對經營單位的監控作用。另一方面,當董事會做出的決策與財務目標有沖突時,即使財務總監是董事會的成員,但由于財務總監只有一票,也起不到否決作用。更重要的是,目前對委派財務總監的權利保障機制不完善,委派財務總監及委派單位不能及時發現派駐單位的上述架空行為,從而削弱了委派財務總監的監控效果。

3.對委派財務總監缺乏有效的監督和激勵,委派財務總監往往與派駐單位合謀,損害委派所有者的利益。委派單位與委派財務總監也形成委托關系,委派財務總監作為自然人,其目標也是追求自身效用的最大化,與委派單位的目標同樣存在沖突,因此也同樣存在委派單位對其如何監督和激勵的問題。從目前來看,委派財務總監的監督和激勵,往往由委派單位的財務部負責。由于委派財務總監的日常工作地點是派駐單位,委派單位難以對其工作狀況進行直接監督,往往委托派駐單位的相關部門實行,這就容易導致委派財務總監與派駐單位“串通合謀”,委派財務總監為了防止派駐單位對其不利的評價,往往對派駐單位的一些不符合委派單位利益的決策認同甚至出謀劃策,派駐單位也往往以各種形式的利益(如過節費、年終獎)拉攏委派財務總監,從而削弱了對派駐單位的監控。為了解決這一問題,目前委派單位往往對委派財務總監實行輪崗制。

4.對委派財務總監的業績評價和激勵措施缺乏科學依據。對委派財務總監的采取何種方式考核以及對他的業績如何量化都比較困難。委派財務總監代表的是委派單位的利益,他工作的主要目的是對派駐單位進行財務監控,因此他的工作業績與派駐單位的經營業績不掛鉤,難以進行量化。另一方面,委派財務總監日常的工作場所是派駐單位,只有派駐單位才知道他工作的具體情況,委派單位的考核人員并不完全清楚具體情況。如果考核時完全拋開派駐單位,勢必會導致委派財務總監的偷懶行為,但如果由派駐單位考核的話,勢必會促使委派財務總監與派駐單位合謀,損害委派人的利益。

四、對策

(一)定位與職責對應

委派財務總監要實現委派人的目的,應定為派駐單位的副總經理,主管財務工作,并且是董事會成員。派駐單位不再設重疊的職位,比如總會計師。

(二)進一步明晰權利,盡可能具體化,并制度化

對委派財務總監職責的要明晰,盡可能具體化,并制度化。比如,在有關的經濟決策方面,要明確規定哪些必須有委派財務總監的簽字;在會議方面,必須明確哪些會議必需有財務總監參加,并在會議紀要上簽名;在合同方面,規定哪些合同必須有委派財務總監的簽名;在董事會通過的決策中,哪些必須有委派財務總監的書面認可,否則就不能通過;在財務的日常運作中,規定具體的審批權限。如此等等。

(三)建立權利保障機制

在明晰權利的基礎上,必須建立保障機制,確保委派財務總監能行使自己的權利,能及時發現派駐單位的架空行為。

1.完善法人治理結構。通過股東明晰股東大會、董事會、監事會、經理人的職權,促使經營者在權限范圍內辦事,這是確保委派財務總監的監控的前提

2.健全內部控制制度。通過嚴密的內部控制制度,規范派駐單位的處理流程,保證派駐單位流程的制度化。通過各個部門、各個崗位的相互牽制,確保委派財務總監是否執行權利的監控。

3.加強內部審計工作。派駐單位的內部審計應日常化,每月定期進行,平時加強抽審。內部審計工作應由委派財務總監負責,以及時發現派駐單位經營過程中是否存在超越委派財務總監權限的事項。另一方面,委派單位也應加強對派駐單位的審計工作。

4.利用外部審計。外部審計單位聘請應由委派財務總監或委派單位負責,以增加客觀性。

(四)利用靈活的考核方式,制定合理的考核辦法,運用寬口徑的激勵措施

1.在考核方式上,鑒于委派財務總監工作的特殊性,考核方應該是委派單位,但還是要結合派駐方的反饋情況,具體方式可以靈活,比如運用由委派方主持的匿名的調查問卷,結合內審反饋的情況等考核委派財務總監的工作情況。

2.考核辦法盡可能合理,不斷完善。對委派財務總監的考核,應結合德、勤和業績表現來綜合考核。應禁止委派財務總監接受派駐單位任何形式的報酬。對于工作的態度和工作的業績,應側重財務方面的成果,比如任職后,對派駐單位的財務制度建設方面的貢獻、財務決策的效益、稅務管理方面的成果、資金管理的效益、財務人員的培訓次數及效果等。考核辦法盡可能細化,具有可操作性,并且不斷完善。

3.物質激勵與精神激勵相結合,不斷完善輪崗制。鑒于委派財務總監工作的特殊性,對委派財務總監的激勵應包括物質激勵和精神激勵。對其物質方面的激勵應高于企業的同級別職位。比如,有些派駐單位明文規定,委派財務總監的工資及獎金在原來的基礎上增加一定的額度。在精神激勵方面,包括委派單位對委派財務總監的工作的信任、認可和頒發榮譽證書,將其落到實處,可以在輪崗時有所體現,比如選擇輪崗的單位及年限。對于輪崗制,委派單位應盡量人性化,盡量給委派的財務總監提供生活上的便利及與家人團聚的便利。

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國有企業的監管，是一個非常復雜的系統工程，涉獵社會經濟的各個方面。對國有企業的監管，可以分為廣義和狹義兩種：從廣義上講，涉及企業管理的各個方面；從狹義上講，主要是從經濟上進行監管，這也是對國有企業監管的實質性內容。本文僅就如何在經濟上搞好國有企業的監管作以淺論。

一、為什么對國有企業實行監管

（一）國有企業監管是國企改革的客觀反映

在我省的國企改革中，國家為了振興老東北工業基地，賦予我省很多改革的優惠政策，這對我省重振工業雄風，發揮國有企業在我省經濟中的主導優勢，是一個難得的契機。通過國有企業改革，實現產權的多元化，實行嚴謹的法人治理結構，實現現代企業制度。為了彌補出資人的缺位，就必須對國有企業實行監管，來確保和實現國有資產的安全、有效地運行。可以說，國有企業的監管是國有企業改革的完善和繼續。是國有企業改革的重要內容。

（二）國有企業監管是加強國有企業管理的必然趨勢

建立規范、有序的現代企業制度，建立“四位一體”的領導體制，是現代企業發展的必然結果。股東大會、董事會、經理層、監事會相互制約、分工協作，形成完整、規范的制約機制，有利于經營決策的科學化和民主化。而對于國有和國有控股企業而言，由于所有權和經營權的分離，所有者不參與企業的經營和管理，這樣經營者如違背所有者的意愿或肢解所有者的意圖容易形成管理失控，給國有資產造成直接（或間接）的經濟損失。而出現問題以后，又很難分清責任，不利于國有資產的保值增值，還會不同程度地造成國有資產的流失。而對國有企業實行監管恰恰彌補了所有者的缺位問題，能全程向所有者反饋各種經濟信息，便于決策的科學化和民主化，使國有資產比較安全、有效地運行，并在市場經濟競爭中發展壯大。

（三）國有企業監管是國有企業發展的內在要求

建立現代企業制度，是國有企業改革的方向，按照“產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”的要求，對國有大中型企業實行規范的公司制改革和股份制改造，經過幾年的改革實踐，既有理論上的根基，更有實踐中的經驗。但從我國企業改革的實踐和國有企業監管的經驗看，對國有企業實行監管是迫在眉睫和勢在必行的。

（四）國企監管是溝通出資人和經營者的橋梁和紐帶

通過國企監管，履行出資人職責，這樣可以通過共同的目標，共同完成國有資產的保值增值任務，做好監管工作要處理好以下四種關系。

1.監管人員要處理好和企業總會計師之間的關系財務總監接觸最多的是企業的財務部門，需要總會計師和財務部門的積極配合。

2.監管人員要處理好和企業總經理之間的關系企業經營者是出資人委派的負責國有資產保值增值任務的第一人，財務總監必須配合總經理做好工作。在經濟工作中發生意見分歧，應協調好關系做好監管工作。

3.監管人員要處理好和出資人的關系財務人員隸屬于出資人，必選按出資人的管理要求約束、規范自己的行為，做好自己的本職工作。

4.監管人員要處理好出資人和經營者的關系這也是財務總監專業知識以外必須掌握的協調等綜合能力，通過財務總監的辛勤工作，使出資人和經營者在國有資產的保值增值中達到完美的和諧和統一。

二、如何對國有企業實行監管

國有企業監管，是國有出資人委派監管人員到企業行使出資人職責監督經營者按出資人的意愿進行企業的生產和經營活動，與經營者共同負起國有資產的保值增值任務。作為出資人應主要從以下幾個方面進行：

（一）明確國有企業監管人員的地位、作用

委派到企業的出資人代表，參與企業的經營和決策，特別是對重大的投資等項目，大額的資金流出要把好關。如在企業的生產和經營中因工作和企業的經營者發生矛盾時，要做好協調工作，既維護好和經營者的關系，又保證國有資產的安全。

（二）明確國有企業監管人員的職責、權限

對委派到企業的出資人，要由出資人制定出責、權、利相結合的監管條例，既能通過科學合理的監管規則充分調動監管人員的積極性，又能通過監管規則制約監管人員，防止監管人員出現違紀、違規等問題，給國有資產造成不應有的損失。

（三）為企業的監管人員創造寬松、和諧的監管環境

1.有財務管理上的知情權

財務總監可以查閱會計資料和會計檔案，可隨時掌握企業的會計信息，分析研究企業的經濟動態。

2.有財務管理上的建議權

對企業經營中的各項財務活動按國家財政法規及出資人的要求有建議更正個修改并向出資人報告的權利。

3.有在企業經濟活動的調研權

可以充分聽取企業各個方面的意見，研究企業的生產經營情況以及企業未來發展趨勢。向有關部門提供科學、有效的管理建議。

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一、財務總監委派制的做法

l．按條線分工，明確工作目標。根據供水企業的特點，結合財務總監的經驗與特長，我們將市南公司所屬基層單位劃分為三條線。第一條：制水系統及工業廠，如南市水廠、長橋水廠、泵站管理所、水表廠及閥門廠等；第二條：對外服務窗口及工程建設單位，如營業所、管線管理所、業務發展中心、養護公司、管線工程公司等；第三條：多種經營企業，如實業公司以及下屬各企業。財務總監始終圍繞著經理室的工作目標，對上述單位進行財務監管工作，特事特辦，急事先辦，靈活機動，使之納入有序的軌道。

2．制定計劃，確立監管課題。財務總監根據分管單位的實際情況，制定了年度工作計劃，確立監管課題。主要內容有：（l）盤活水表廠資產存量，賦予企業生產活力；（2）閥門廠廠房搬遷資金的可行性研究；（3）制水系統除本增效，為公司步入良性循環作貢獻；（4）多渠道籌措資金，改變泵站設備落后的現狀；（5）降低產銷差，提升管理層次；（6）開展單項工程成本分析，提高工程的經濟效益；（7）完善對外服務窗口單位的收費和結算流程；（8）協調解決管線公司工程決算不及時的癥結；（9）多種經營單位的財務管理應納入主業管理的渠道；（10）基層單位規范會計核算和資金運作方法的探討。

3．深入調研，寫出專題報告。深入調研是財務總監對會計活動履行管理和監管職能的基本做法，可用“聽。看、問、寫”來歸納。“聽”：是深入基層聽取企業法從會計人員及生產骨干對企業基本概況、生產經營活動現狀以及財務狀況的介紹和評價，主要形式有開座談會、參加基層經濟活動分析會議、個別談心等；“看”：是查閱會計報表、帳冊、憑證等原始會計記錄、內部控制制度及其他各項管理制度，從中分析會計數據的真實、準確和完整性，評價企業經營和資產保值增值情況；“問”：是對“聽、看”中發現的問題進行跟蹤，從而理順思路，“寫”出專題報告。實施財務總監委派制以來，已向經理室提供了十二篇專題報告，為經理室宏觀決策提供了可靠的依據。

二、實施財務總監委派制的成效

1．盤活資產存量，增強企業活力。為盤活水表廠的資產存量，公司經理室委派財務總監對該廠的資產進行實地調研。水表廠共擁有固定資產1187萬元，已提折舊368萬元，資產凈值819萬元。其中，房屋建筑物凈值541萬元，占總資產凈值的66％；校表綜合樓和辦公樓的資產凈值424萬元，占總資產凈值的52％。經濟體制改革使水表廠的人員和生產規模發生了很大變化，兩幢大樓的利用率也隨之逐年降低，每年還必須照提折舊，既增加了成本支出，又占用了資金。鑒于上述狀況，我們采取的方法是：將水表廠閑置的房屋有償調拔給公司，公司物業部門再將其向外單位出租；水表廠則通過部分固定資產變現的方法，將一部分資金用于投資外省市水表聯營企業，另一部分資金用于再生產，從而盤活資產存量，增強企業活力。

2．強化流動資金管理，加快資金周轉速度。

（l）企業不但要想方設法開拓銷售市場，更要千方百計及時收回銷貨款，產品既要滿足市場需求，又要“壓儲”，才能保持企業經營活動的順暢，如果沒有足夠的資金投入再生產，企業將會面臨難以為繼的困難。

水表廠2001年6月份應收帳款余額近700萬元，存貨近800萬元，兩項共占用流動資金正，500萬元。應收帳款按帳齡分析；1997－1998年80萬元，1999－2000年420萬元，2001年194萬元；按分布地域分析，青海、甘肅、內蒙古及寧夏190萬元，云南、海南及廣東100萬元，山西、山東60萬元，江蘇、浙江、安徽90萬元，其金額之多，地域之大，加上水表積壓，造成了水表廠資金嚴重匾乏。企業面臨著巨大的經營風險。針對上述癥結，財務總監提出了下列措施：（1）對應收帳款進行信用分析和帳齡分析，適當調整外省市的銷售對象，將主要銷售渠道定為各省市的供水企業及有信譽的集團公司，如長春一汽、大慶伊春等。（2）建立激勵機制，銷售人員的業績與經濟效益掛鉤。（3）調整產品儲備結構，抓緊對庫存呆滯物資的處理。經努力，應收帳款余額逐月下降，存貨周轉率加速。

（2）營業所是公司實現銷售收入的窗口，2000年底應收水費余額高達5900萬元，其中：1999年前2，100萬元，2000年3，800萬元，巨額的應收水費嚴重地影響了公司正常資金周轉。為了追回舊欠水費，營業所采取了下列措施：一是各辦事處根據供水區域將500元以上欠費單位列出清單，摸清情況，落實到人，負責追回。二是與欠費在800元以上的單位簽訂欠費認定書，各辦事處的簽約比例不得低于80％。三是所長室不定期地到辦事處抽

查舊欠水費回收措施的落實情況。經營業所上下共同努力，2001年6月應收水費余額已降低到3，300萬元，較2000年底減少2，600萬元；1999年以前舊欠水費回收近430萬元，達到了預期的目標。

（3）管線工程公司工程結算周期過長、結算速度過于遲緩的弊端，影響了該企業利潤的真實反映。2001年3月底在建工程項目達200余項，在高達19，000萬元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待決算的項目。造成工程結算不及時的主要原因有：人員變動很大，影響竣工結算速度；審核人員人手緊。項目多，影響審核速度；施工企業竣工資料提供不及時。經財務總監調研分析，解決工程決算的關鍵是：企業內部必須提高編制竣工項目決算的速度和質量；對周期較長的工程實施接形象進度辦理結算必須制度化；公司專業部門應抓緊辦理工程決算的審核工作；對四個區域性公司的排管資金進行清理，提請上級主管部門協調解決。目前，四個區域性公司貼費排管工程項目的帳已理清，資金已劃轉。管線工程公司2001年l－6月已進行竣工結算的項目共二十二項，實現利潤201萬元。

3．降低產銷差，提高管理質量。產銷差是供水行業的一項綜合性格標，是反映企業經營狀況的重要方面。產銷差居高不下，一直困擾著供水企業。

財務總監對營業所的產銷差進行了專題調研，分析營業所售水量結構現狀：工業用水和居民用水列售水量的前二位，占總售水量的85％，新建工房漏損水量和違章用水罰沒水量列第三、四位，占總售水量的12．5％。分析水量漏損的主要原因有：（l）中心城區管網老齡化、管材質量差，以及城市基礎設施工程增多等因素，使爆管時有發生，漏損水量也隨之上升。（2）檢漏設備陳舊。跟不上大都市發展的需要，夜間查漏難度增大。（3）綠化面積增多，園林用水、消防用水及偷用水的現象增多。（4）公房屋頂水箱漏水問題遲遲得不到解決。（5）排管沖洗水量未能及時收回，部分水表建卡工作跟不上。可見，加強表務管理和用水管理是降低產銷差的重中之重。

為降低產銷差，市南公司在銷售、輸配等各個環節上，全方位落實降低產銷差的措施：（l）擬訂水表管理辦法，實施水表“戶籍”管理；（2）設立“抄表電話聯系中心”，取消“貼條”抄表；（3）加強對綠化、消防、動拆遷等的用水管理，加大無表用水和私接水的查處力度；（4）全力以赴查堵管網漏損，對城市輸水管網進行地毯式普查，最大限度地降低管網漏損；（5）加大考核力度，完善考核指標體系，將水費收入、售水量、單位售價和水費回收率作為營業所的主要考核指標。

篇（9）

1、詳細的現金流量預算對企業的發展起著至關重要的作用，而比賽中預算的時間經常不夠用，因此做好準備活動十分必要，比賽過程中，根據每年的實際情況進行調整。

2、在經營的初期，如果資金的流通出現了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業當年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點利息不算什么，反之則會為公司創造更大的利潤。

3、現金的預算必須精確到每項費用的支出，并且熟悉經營的每一個步驟將會給公司帶來的現金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發生的環節，避免貼現情況的發生，做到貼現為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1m--4m不夠生產線建成的情況下根據情況也可以考慮貼現。

4、只對公司的現金流量進行預算是不夠的。在獲得訂單后，應將本年度的利潤表同步計算出來，進行適度的費用控制，并進一步調整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權益相聯系，進行下一年度的財政預算。

5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經營狀況也十分必要，至少應該清楚了解競爭對手當年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權益等基本數據，以便進行比較、分析。

6、團隊協作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，ceo在這當中起協調和統籌作用。每個策略的執行需要每個部門的有機銜接，在任何一個環節上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業務精通，而且對企業的其它部門業務也要熟練掌握。

注意點：1.有效地控制權益，在參賽中由于長貸和短貸都是以20m的倍數貸的，如果權益在差1m或2m不夠20m整倍數的情況下，財務總監就要在預算時想法減少綜合管理費用（比如在產品研發以及市場開拓上改變策略）

2.生產線投資和產品研發的完成時間要一致，這樣可以避免生產線閑置，同時提高了資金的有效運轉率。

3.由于當年投入使用的生產線不提折舊，所以在上生產線時也要注意這個問題。

4.做好市場預測，要根據市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場

5.規劃要做細致，一定要做到每個季度。

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    可靠性是高質量會計信息的重要基礎和關鍵所在。財務報告是會計核算的最終成果體現，故以財務報告是否符合會計準則規定的質量要求為起點，逆向考察某會計主體是否存在會計核算基礎性缺陷，是較便利的切入點。中國證監會行政處罰委員會在2007年、2008年各查處20起違法案件，其中有10起直接顯示會計主體違背了會計信息質量可靠性原則，具體表現為不按規定進行票據結算、往來款項科目混亂、隨意進行賬務調整等。

    （二）限期整改案例中存在的會計核算基礎性缺陷

    上述受行政處罰的案件，需要會計基礎性缺陷和當事人不良動機兩大因素并存才會發生。如果會計基礎性缺陷客因已經存在，但不同時存在不良動機的當事人，或存在不良動機的當事人，但因尚未被隨意濫用，此時中國證監會只需發出“限期整改通知”。如中國證監會深圳監管局于2008年10月8日至10月30日對三九醫藥股份有限公司進行了現場檢查，并于2009年1月5日下發了《關于要求三九醫藥股份有限公司限期整改的通知》。該上市公司會計核算基礎性缺陷表現如表所示。

    三九醫藥股份有限公司會計核算基礎性缺陷

    三九醫藥股份有限公司在業務處理過程中體現出來的會計核算基礎性缺陷在其他企業也普遍存在。這說明我國會計核算基礎的現實狀況并不樂觀。

    二、會計核算基礎性缺陷對企業帶來的不利影響

    會計制度重大交替背景下的會計年度，往往也是某些會計人員容易背離誠信、違法亂紀的會計年度。傳統的會計信息失真，主要表現為“舞弊性信息失真”（做假賬）或“操作性會計信息失真”（因會計人員業務素質低或工作責任心不強而發生）。從目前來看，“舞弊性信息失真”更多以“選擇性會計信息失真”的變形方式呈現。“操作性會計信息失真”也附加了有專業勝任能力的人士在業務素質低、工作責任心不強的會計人員背后的操縱，使主觀不良意圖蒙上保護層，變形為“復合性會計信息失真”。從會計基礎性缺陷的潛在危害看，變形后的兩種會計信息失真更值得警惕。

    “操作性會計信息失真”和“復合性會計信息失真”的共同點，是在會計制度、準則提供多種會計政策選擇空間時，任意地選擇了不恰當的會計政策，選擇后并不遵守該會計政策的規定，反而與其他政策同時使用，更有甚者，不用規定的選擇而“自造規則”。變形后的會計舞弊行為，由于“以明隱暗”貫穿于會計核算，從財務報告當期和近期表象觀察，不易被發現。它對企業經濟活動的穩定性和可持續發展的影響表現為“慢性殺傷力”。

    三、完善會計核算基礎性缺陷的對策

    （一）確立財務會計的基礎地位

    伴隨我國經濟發展和產業結構升級的進程，會計人才需求結構正在逐漸發生變化。但是，將會計同現代管理技術結合，通過經濟信息與會計信息相聯系的加工、改制，延伸為企業內部經濟管理服務的管理會計，是需要建立在以定期提供財務報表為主要手段、以為企業外部與企業有各種經濟利益關系的社會集團服務為目的，按照會計核算原則準確地記賬、算賬、報賬為職責的財務會計基礎之上的。

    當前，我國正在建立健全中國企業會計準則體系，目標定位于會計標準國際趨同，它對會計核算實務提出的要求更高、難度也更大。基于此，筆者認為，在當前和今后一個時期內，仍然應把會計隊伍建設的基點放在財務會計方面，以糾正會計核算基礎性缺陷為切入口，提升財會隊伍素質和會計核算質量，為未來工作重點轉向管理會計創造條件。

    （二）設置和適時調整財務管理架構

    會計核算基礎地位不被削弱的根本，是會計人員結構優化和合理配置。為此，筆者建議：在國有控股上市公司已經將總會計師一職改為財務總監、不便做變動的情況下，可以試點對超大規模上市公司增派總會計師，即實行“財務總監、總會計師雙崗委派制”，總會計師隸屬于經營班子序列、財務總監隸屬于監事會序列（也可設監事會副主席兼任財務總監一職）。與此同時，對一般規模上市公司實行“財務總監、財務經理（有的稱為計財部長）雙崗委派制”，財務總監目前地位、職責均不變，但隨同下派的財務經理，應將部門日常工作重心放在會計核算方面。

    鑒于會計核算基礎性缺陷既與完成外部財務報告壓力增大，也與內部實施管理會計職能相關，為此，筆者建議：在一些迅速擴張或已經擴張成超大規模的公司，可參照某些發達國家現代大型企業以財務副總經理為最高層管理人員，之下設會計部長、財務部長各一名，分管會計記錄和財務管理工作的財務管理模式，試點建立類似“財務副總經理領導下的會計部長、財務部長負責制”的組織架構。財務副總經理對公司獲取和有效使用資金的活動負總責。會計部長管理會計部，承擔財務和經濟信息的記錄和報告，根據經濟事項發生原因記錄會計主體的資產、負債的增減，對登記過的數值進行必要的計算和加工，并將其結果傳達給會計信息使用者；財務部長負責發行公司證券和籌措銀行貸款、管理現金和流動資金、制定信用和收款政策、從事證券投資以及安排股利發放等工作。

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對財政的預算資金進行了全面、徹底的清理，加大內審力度，圓滿完成內審任務。從去年9月開始，我局組織了人力，對局內各部門的各項資金進行了全面地、徹底地清理，繼續抓好內部審計工作，完成對國債服務部、國債辦、財政研究所、彩宏公司、彩華公司、局工會、局基建等部門的帳務進行清理，處理遺留問題。通過清理摸清了家底，掌握了財政資金的運行和分布情況，為財政今后工作奠定基礎。

完成上級財政部門對下級財政部門的監督檢查工作。今年五月開展對下級財政部門的財政預決算執行情況監督工作。十月底已全部完成對兩縣、四城區、高新區、郊區財政局的監督檢查工作，在檢查中發現縣、區財政都存在有違規資金、以撥代支、虛列支等現象。全面分析了城區財政管理存在的問題及原因，同時，也感覺到加強城區的財政管理勢在必行，并對今后如何加強城區財政管理提出建議性意見。今年4月份監督科與基建科的同志到城區財政局，檢查各個城區城市維護費的收支執行情況，是否專款專用，避免違紀違規現象的發生。

完成對社會中介機構報表審計監督檢查培訓工作。組織有關人員進行學習培訓，觀看財政部有關監督檢查方面的錄象報告，為開展檢查工作做好事前準備工作。認真貫徹全區財政監督檢查工作會議精神，開展對社會中介機構報表審計督檢查試點工作。如何對社會中介機構工作質量進行再監督是我們今后的重點工作。為此，我們開始對社會中介機構報表審計工作質量進行抽查，目前該項工作尚未結束。

完成國債資金管理使用情況監督檢查工作。為貫徹落實監察部、國家計委、財政部《關于聯合開展國債資金管理使用情況監督檢查的意見》，經市政府同意，市監察局、計委、財政局三部門抽調人員建立了聯合監督檢查組，于今年八月對我市使用國債資金的5個建設工程項目進行了檢查，對檢查中發現的存在問題及原因進行了全面的分析，并對今后進一步強化國債工程質量和資金管理提出意見及建議。

完善財務總監制度，派駐到企業、事業單位的財務總監，在工作中發揮了積極的作用，為派駐單位提供可操作的意見建議，幫助企業用好用活各項政策，在做好服務的同時達到監督的目的。