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1民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)建立資金管理模式的必要性

1.1當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析

在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)真正起步發(fā)展的時(shí)間較國(guó)有企業(yè)相對(duì)要晚一些，因此在企業(yè)管理方面水平還有待提高。當(dāng)前許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)也設(shè)立了預(yù)算管理、成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等部門，但是無論是機(jī)制建設(shè)方面還是執(zhí)行方面，都依然存在問題。其中民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)無法根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，沒有制定出符合企業(yè)自身的預(yù)算方案制度，并且在人員及成本控制方面不到位，最終的狀況導(dǎo)致資金管理混亂，重復(fù)支出、資金支付超標(biāo)、資金閑置、盲目投資等現(xiàn)象比比皆是。并且民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中還存在財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)較低、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資金管理的不重視、沒有健全的內(nèi)控制度等諸多問題，這些問題的存在直接給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來了難度，甚至?xí)硪恍╇y以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，可見當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理形勢(shì)并不樂觀，亟待作出相應(yīng)的改變。

1.2建立民營(yíng)集團(tuán)資金管理模式的必要性

1.2.1優(yōu)化集團(tuán)資金

利用效率適合的資金管理模式，有助于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部資金的優(yōu)化與管理，整體提高資金的利用率，并得到較高的產(chǎn)出比，運(yùn)用較低的資金投入得到更高的經(jīng)濟(jì)收益。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展都會(huì)有大量的資金進(jìn)行管理，如果選擇了合適的管理模式，可以科學(xué)地對(duì)資金的流向進(jìn)行分配，并最大限度地發(fā)揮資金的使用價(jià)值，減少不必須的重復(fù)支出和資金浪費(fèi)，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展節(jié)省資金，幫助企業(yè)集團(tuán)拓展業(yè)務(wù)、擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.2.2降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的血液，加強(qiáng)對(duì)資金的管理也是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種監(jiān)督，由于每一個(gè)資金流動(dòng)都處于企業(yè)的監(jiān)督控制之下，使企業(yè)及時(shí)掌控了內(nèi)部資金的每一個(gè)動(dòng)向，有助于降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因?yàn)橘Y金管理模式有多種，因此民營(yíng)企業(yè)要選擇適合企業(yè)自身的模式，必須結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)情況作出切合實(shí)際的評(píng)估，選擇科學(xué)的資金管理模式。

2民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的類型分析

2.1分權(quán)型的資金管理模式

所謂分權(quán)型的資金管理模式，從字面就可以理解，就是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)將資金的管理權(quán)力下放到各個(gè)子公司，其中母公司只是對(duì)子公司的股份擁有控制權(quán)。這種模式下子公司擁有了較高的財(cái)務(wù)自由處理的能力，能夠自主決定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中資金的使用、分配、流動(dòng)以及投資等。母公司雖然不直接干預(yù)子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但是也要對(duì)子公司進(jìn)行間接控制，控制方式多為目標(biāo)責(zé)任、考評(píng)管理、績(jī)效考核等。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是子公司擁有很高的自主性，便于更快的把握時(shí)機(jī)，但是也存在資金過于分散、母公司控制權(quán)不足等問題，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)難以得到執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。

2.2集權(quán)型的資金管理模式

與分權(quán)型截然相反的另一種資金管理模式是集權(quán)型，這種模式子公司沒有自主運(yùn)作財(cái)務(wù)資金活動(dòng)的權(quán)利，所有的資金活動(dòng)都是在集團(tuán)母公司的嚴(yán)格控制下進(jìn)行的。母公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，統(tǒng)一進(jìn)行資金的調(diào)配和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)資金管理決策權(quán)的高度集中統(tǒng)一。但是由于母公司對(duì)子公司的管理不僅僅是資金方面的，也會(huì)對(duì)其他方面進(jìn)行管理，比如其他財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)人員的薪酬福利、培訓(xùn)考核、各種辦公費(fèi)用等。這種模式對(duì)于集團(tuán)整體而言，可以充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理意圖。但子公司沒有或者只享有很少的財(cái)務(wù)自主權(quán)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏自主性和靈活性，容易錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式

上述的兩種方式缺乏一定的折中性，集權(quán)型管理方式過于集中，在具體應(yīng)用過程中有相應(yīng)的缺點(diǎn)，因此避免出現(xiàn)資金過于集中或過于分散的情況，出現(xiàn)了將這種方式進(jìn)行結(jié)合，避免出現(xiàn)上述兩種資金管理模式的缺點(diǎn)與不足。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式，與之前兩種模式不同，既給予了子公司相應(yīng)的資金管理的權(quán)利，對(duì)子公司的重要活動(dòng)具有相應(yīng)的控制權(quán)，以便母公司可以更好地監(jiān)控和管理子公司。此外也避免出現(xiàn)子公司沒有自由能力，導(dǎo)致子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏自主性和靈活性，進(jìn)而容易錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)的情況發(fā)生。雖然這種模式是兩種模式的集合，可以有效地避免出現(xiàn)更多的缺陷，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，確定集權(quán)和分權(quán)哪個(gè)占據(jù)主要位置，比如可以運(yùn)用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的方式，也可以運(yùn)用分權(quán)為主、集權(quán)為輔的方式，到底哪種方式才是企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)，如何對(duì)兩種權(quán)利模式進(jìn)行劃分，需根據(jù)不同企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況分析選擇。此外，這種模式由于母公司、子公司在一定程度上均有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制權(quán)，易造成管理不清晰，形成多頭管理，使工作人員在執(zhí)行過程中無所適從，缺乏統(tǒng)一命令。

3民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇及構(gòu)建

3.1民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇

3.1.1選擇可以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的模式

資金管理模式的選擇并不是一成不變的，由于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展歷程是不一樣的，因此不同的發(fā)展階段，企業(yè)也可以選擇不同的資金管理模式。比如企業(yè)是處于發(fā)展起步的階段，那么就會(huì)因?yàn)椴粩嗟貙?duì)規(guī)模進(jìn)行擴(kuò)大、業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展而需要大量的資金，這個(gè)階段民營(yíng)企業(yè)更適合選擇集權(quán)型資金管理模式。如果企業(yè)是開始進(jìn)行多元化的發(fā)展，成立眾多子公司，那么這個(gè)階段可以采用分權(quán)型資金管理模式，以便子公司熟悉業(yè)務(wù)，給子公司提供成長(zhǎng)的空間。

3.1.2選擇可以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的模式

企業(yè)集團(tuán)由于子公司眾多，在具體的經(jīng)營(yíng)過程中，難免面臨具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此在資金管理模式的選擇方面，要注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的管理層控制能力強(qiáng)、決策水平高、業(yè)務(wù)素質(zhì)精，而子公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)相對(duì)水平較低時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用集權(quán)型的資金管理模式；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的管理層對(duì)子公司的業(yè)務(wù)并不熟悉，其決策水平不如子公司的情況下，則宜采納分權(quán)型或集權(quán)為輔、分權(quán)為主的資金管理模式。

3.1.3選擇能與母公司、子公司的地位及重要性

相匹配的模式由于民營(yíng)企業(yè)一般會(huì)有多個(gè)子公司，有的子公司對(duì)集團(tuán)構(gòu)成重大影響，這樣的子公司可以運(yùn)用集權(quán)型管理模式，部分輔助型子公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響并不大，則可以采用分權(quán)型管理模式，因此集團(tuán)可以根據(jù)子公司的重要程度以及在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位匹配適合的資金管理模式。比如筆者的工作單位是一家有30年經(jīng)營(yíng)歷史的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)旗下有16家子公司。在資金管理模式上，筆者所在企業(yè)集團(tuán)根據(jù)歷史發(fā)展沿革和自身的發(fā)展實(shí)際情況，采取了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、集權(quán)為主的資金管理模式，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中管控決策，下屬企業(yè)按照集團(tuán)資金管理規(guī)定規(guī)范流程實(shí)施。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)也給予部分子公司一定財(cái)務(wù)自主權(quán)，預(yù)算內(nèi)資金實(shí)施自主支配，在各子公司設(shè)立財(cái)務(wù)部，由各子公司總經(jīng)理日常管理，同時(shí)由總部委派子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)行垂直管理與平行管理相結(jié)合的管理模式。

3.2構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的具體措施

首先，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的高層管理應(yīng)該重視資金管理，認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，并且積極學(xué)習(xí)不斷參與到資金管理方面的學(xué)習(xí)中，擴(kuò)充相關(guān)知識(shí)面，提高管理者自身的管理能力。其次，就是加大對(duì)財(cái)務(wù)人才的引進(jìn)，并積極在企業(yè)內(nèi)部推廣先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息化軟件，優(yōu)化財(cái)務(wù)工作的流程，提高其工作效率。最后，選擇構(gòu)建資金管理模式的同時(shí)，也要及時(shí)做好企業(yè)的內(nèi)部控制工作，并且在預(yù)算管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防控等多方面，多管齊下，齊頭并進(jìn)，為企業(yè)做好資金管理打下良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。此外就是企業(yè)的發(fā)展離不開財(cái)務(wù)人員的支持，因此企業(yè)集團(tuán)要做好資金管理，就必須對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)與再教育，提高財(cái)務(wù)管理人員的整體素質(zhì)以及工作能力，為企業(yè)開展資金管理提供人力支持、技術(shù)支持等。

4結(jié)語

經(jīng)過上述對(duì)比分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)三種資金管理模式各有優(yōu)劣，企業(yè)要選擇適合的資金管理模式，首先要結(jié)合自身的實(shí)際情況，以及未來的發(fā)展需求。其次通過提高對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)；引進(jìn)財(cái)務(wù)人才；健全內(nèi)控、預(yù)算等制度建設(shè)；做好財(cái)務(wù)人員的再教育等工作，為企業(yè)構(gòu)建適合的資金管理模式打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。