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近年來，我們國家加快了大型煤炭基地建設,并重點推進了煤炭企業的戰略性重組，組建了一批跨地區、跨行業、跨所有制的特大型煤炭企業集團，以充分發揮大型煤炭企業的管理、技術、融資等優勢，帶動整個煤炭工業產業升級。但煤炭企業組建大集團后，通過幾年的運行，其財務管理狀況不容樂觀，主要表現在思想觀念僵化、本位主義嚴重、人員素質低下、資金管理散亂、監督檢查不力等方面。這些問題的存在，直接影響著大集團整體優勢的發揮。因此，煤炭集團公司必須加強大集團的財務管理，根據運行中出現的問題，構建起具有自己特色的財務管理模式，以促進企業管理，進而提高整個企業集團的核心競爭力。現階段，需要著重做好以下幾方面的工作。

一、培養現代化財務管理意識

從企業集團總體來看, 財務管理遠遠不能滿足現代化的需要：一是表現在觀念上。長期以來受舊的財務制度的影響，集團財務人員的觀念相對滯后，尚未樹立起時間價值、風險價值、邊際、機會成本等觀念。在財務管理目標上，未能確立起最優化意識；在管理實踐上，缺乏對籌資成本的權衡、資本結構的分析、投資風險的測算、現金流量的分析等。二是表現在實踐中。我國企業一方面是現代化管理手段不先進且沒有普及, 另一方面是企業員工素質不高，不能很好地利用已有的技術手段進行管理，先進技術不能充分地轉化為生產力。

二、推行全面預算管理

預算不僅僅是一種計劃，它是一種管理機制。預算管理是企業財務預測的重要手段和工具，是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容，是企業決策型財務管理體系建立的基礎。

在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。推行全面預算管理，要重點體現全員、全額、全程三方面的內容。“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，做到人人肩上有責任；另一層含義是要確保煤炭企業集團資源在企業各部門之間進行協調和科學配置。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

為了搞好預算管理，保證預算工作的順利進行，必須建立健全預算組織機構，應在煤炭集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。

三、加快財務信息化建設

隨著對管理的要求不斷提高，煤炭企業集團已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。而財務息信化提供了技術保障和便利條件，實現了財務與業務的協調，把集團各單位以及各種業務有效地聯系起來，使集團財務資源和業務活動有機結合，最大限度地節約資源，提高協同效率。同時，由于實行網絡財務管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團企業的整體競爭力。再有，基于互聯網的會計核算系統，大量的數據通過互聯網從企業內外有關系統直接采集，瞬間溝通使會計信息系統由封閉走向開放，為集團企業實行財務管理制度規范化，實施統一的收支標準，建立統一有效的內部控制制度打下堅實的基礎，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統的社會監督和政府監督。

對于新形勢下的煤炭集團公司管理而言，加快財務信息化建設顯得更加緊迫。一方面，煤炭集團公司通過信息化的手段可以加強對各分、子公司的財務管理和控制。由舊體制下的礦務局改制為煤業集團公司后，各煤業集團旗下都有著幾個甚至數十個分、子公司，它們在地理上處于分散狀態，各自都受不同背景、不同領導和不同制度的影響，在企業利益，管理風格和核算方法上都表現不同，因此表現出不同的企業文化和經營風格。如果不及時地將這些不同的文化和風格進行統一和規范，管理上就可能出現一盤散沙和力不從心的局面，就有可能違背了改革的初衷。因此，就要求對這些煤炭企業的財務信息實現同步管理，加強財務的監管，提高煤炭集團的資金利用率。另一方面，通過財務管理信息化，還可以達到降低成本、優化配置、精確報價的核心需求。由于在煤炭交易市場存在激烈的競爭，會面臨因為報價過高而限產壓庫的危險，因此煤炭企業非常需要一個包含煤炭生產管理、成本費用控制、融資管理、價格測算和競爭報價等在內的一體化的財務管理信息化系統，以保證在競爭過程中處于領先地位。

四、提高財務風險管理水平

財務風險是指由于多種因素的作用，使企業不能實現預期財務收益，從而產生損失的可能性。財務風險客觀存在于企業財務管理工作的各個環節。財務風險的存在，無疑會對企業生產經營產生重大影響。現實中，我國煤炭企業集團對風險的識別、管理，無論是在主觀意識方面,還是在風險管理機制建設方面，都顯得遠遠不夠。因此，必須注重提高煤炭企業集團財務風險管理水平。

首先要樹立風險意識，建立有效的風險防范機制。要遵守風險收益均衡的原則，樹立風險意識，不能只顧收益而不考慮發生損失的可能性。同時，要立足于市場，確立風險防范和規避機制，建立一套完善的財務信息系統，及時對財務風險進行預測和防范，并促使財務管理人員將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。

其次，認真分析財務管理的環境及其變化情況。要發揮主觀能動性，對不斷變化的財務管理宏觀環境進行認真的分析研究，掌握其變化規律和趨勢。要建立和不斷完善財務管理系統，通過設置高效的財務管理機構、提高財務管理人員的素質、健全各項規章制度，使財務管理系統有效運行，以適應不斷變化的財務管理環境，降低企業財務風險。

第三，通過規范內部制度，建立約束機制來控制和防范財務風險。財務風險分為內部財務風險和外部財務風險。內部財務風險是指企業經營過程中由于內部不確定風險因素的影響，而產生實際財務狀況與財務目標發生負面偏離的可能性。通過對不同層次的管理者采用不同的激勵措施，針對不同情況采用多樣的評判標準，形成合理有效地競爭機制。這樣可以促使員工做好本職工作，從而約束員工的逆向選擇行為，減少風險的發生。集團要建立完善的信息管理系統，一旦發現財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態的逐步擴大。建立財務風險預警機制，加強財務危機管理，要建立實時、全面、動態的財務預警系統。

最后，實行全員風險管理。財務風險不但與企業的負債和投資有關，而且與企業的經營有關。要實行全員風險管理機制，將風險機制引入企業內部，使管理者、職工、企業共同承擔風險責任，做到責、權、利三位一體。同時，對全體員工進行風險意識教育，實行崗位風險責任管理，讓全體員工了解其在整個財務體系中的重要地位，發揮團隊防范效應。

篇（2）

多元化經營

應對金融危機

“2008年開磷集團遇到了前所未有的困難。” 在一次公開場合，開磷集團董事長、黨委書記屈慶麟如此表示。2008年是開磷集團建礦50周年，也是其企業歷史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝災害的侵襲，后來國家調高了磷肥進出口關稅，開磷出口銷售額下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危機。

金融危機對云天化、貴州開磷集團和翁福集團等中國化工企業的影響巨大。受全球經濟衰退的影響，作為磷復肥主要原料的硫磺價格從去年8月份的850美元/噸暴跌至目前的50～60美元/噸; 磷復肥巨頭云天化集團囤積了約68萬噸的高價硫磺，損失達30億元，貴州甕福集團、開磷集團各囤積15萬噸，損失也在8億元左右。

而正是得益于這三大企業的多元化、集團化經營，才在這樣多重沖擊下“逃過一劫”。1995年開磷開始集團化運營之后，其產品從單一的粉狀重鈣發展到包括磷酸二銨、磷酸一銨、粒狀重鈣、三元復合肥等在內的多個系列產品，并形成了開磷礦業、磷化工、煤化工、貿易物流等6大產業。翁福集團在3年前開始做多元化布局，從磷肥生產向精細化工延伸，比如磷酸加工。開磷和翁福的多元化戰略布局有效地化解了單一經營風險，所以即使在多種不利因素影響下，開磷集團2009年全年將實現銷售收60億元，比上年增長43%; 實現利潤2.5億元，比上年增長23%。而2008年翁福的銷售達到102億元，增長在20%以上。

“2009年的第二、第三季度形勢依然嚴峻。” 翁福公司相關負責人對記者表示。一方面，從市場來看，目前全國磷肥產量為1300萬噸，但是國內需求只有600萬噸，在國家限制出口和金融危機前，磷肥供求基本平衡，但是現在卻是嚴重的供過于求。受金融危機影響，國外磷肥價格陡降，已經臨近成本線; 而隨著5月～9月化肥銷售淡季的到來，磷肥企業面臨著嚴峻的形勢，在此情形下，資金管理顯得前所未有地重要。

管好錢袋子

“在經濟形勢不利的情況下，我們首先要保證一些大型項目的實施，特別是一些已經啟動的大型項目資金的到位。”開磷集團財務部負責人告訴記者。實際上，最近兩年是化工企業大投資的時期。2008年12月，甕福集團就投資了近40億元在四川達州建設磷硫化工基地。開磷集團也在近年投資了兩大項目，一是被列入國家1000億元資金扶持項目的開磷集團大水工業園120萬噸/年磷酸二銨項目一期工程; 另一個是投資12億元建成的30萬噸/年合成氨工程、息烽磷化工基地140萬噸/年高濃度磷肥生產裝置。

一方面是營收和利潤雙雙遭遇下滑，另一方面是大的項目投資需要大量調集資金，集團財務管理能否“長袖善舞”成為企業正常運營的關鍵。而在開磷，由于較早地采用了集團管理系統，在資源聚集和資金調配方面已經初現成效，這有力地保障了資金的有效流動，也保證了在嚴峻的經濟形勢下企業的穩定運營。開磷財務部負責人告訴記者: “依靠IT系統，集團企業資金管理完全一體化，結算中心可以將所有的錢收集起來統一安排，加強了企業資金流動。”據了解，借助IT系統，集團還加強了應收應付賬款的管理，在快速、準確的成本計算等方面也取得了很大的成效。

“在沒有IT系統支撐集團財務管理之前，公司要短期內調集上億甚至10億元的資金是很難的。” 開磷集團向記者表示，之前開磷集團下屬二三十家分子公司和控股公司的財務狀況是不能及時、準確地了解的，這導致下屬某公司可能有上億元沉淀資金，而集團公司需要大筆投入資金的時候卻無錢可用。

2007年，某化工企業就出現過這樣的事情，一家分子公司的老總擅自將公司沉淀的一億元資金拿去炒股，所幸的是發現及時，沒造成多大損失。金蝶軟件（中國）有限公司貴陽分公司大客戶部經理楊先生告訴記者: “在借助IT手段進行管理以后，整個集團公司的財務狀況變得透明、可監控，所以不太可能發生這樣的事情。”

集團管理是一個雙刃劍，可以集中資源以發揮最大的作用，但同樣也放大了風險，所以通過IT手段對業務進行動態監督，加強集團風險管控也變得很重要。金蝶軟件（中國）有限公司副總裁鄒新表示，作為一個集團企業，集中管控的價值特別要強調三個方面: 如何去強化戰略、管控風險; 如何協同運營、控制成本; 如何掌控渠道、經營客戶。ERP在這三個方面能夠對企業有所幫助。特別是在目前企業身處艱難時世的情況下，利用IT手段強化集團管控顯得尤為重要。

在采訪中記者了解到，無論是開磷還是翁福，都已經與金蝶開展管理信息化合作，把控制成本放在當務之急。對于集團化企業來說，通過協同運營來控制成本是立竿見影的。在采用IT技術實行集團化管理之前，很多化工企業的資源利用率不高。因為很多化工企業用參股控股的模式，集團公司對下屬子公司的業務控制能力往往不強，在關鍵的原材料采購上無法共享，資源浪費的情況比較嚴重，而正因為此，IT系統才可以大有作為。

集團管理走向深入

集團化擴張是貴州化工行業企業的主旋律，但是其集團化管理還是比較初級的。當企業從單體的公司發展成為一

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一、集團化全面預算

集團化全面預算是指為實現企業集團的經營目標，根據企業集團的發展戰略和年度生產經營計劃，圍繞資金流動這一核心，對其一定期間的經營活動、投資活動進行科學合理規劃、測算，形成一整套具體化和數量化的方案，從而保證既定目標的實現，為所從事的各種具體活動提供監督和評價的標準。

集團化全面預算涉及到企業的各個部門和環節，按照其涉及的業務活動領域可以分為銷售預算、生產預算和財務預算三個部分。

二、集團化全面預算管理的重要意義

集團化全面預算是本單位各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準和考核依據，實施集團化全面預算管理，對企業集團的經營具有重要意義，具體體現在：

（一）實施集團化的全面預算管理是適應現代企業制度的需要

在現代企業制度中的所有權和經營管理權相分離的管理模式下，為約束人，保護所有者的權益，必須建立有效的管理者激勵和約束機制。集團化的全面預算管理通過預算編制、執行和考評，可以促進集團內部各方利益趨同，從而有效降低企業集團的成本。因此，集團化的全面預算管理更適應現代企業制度的要求。

（二）實施集團化的全面預算管理能夠實現集團層級對本集團的經營活動的全過程管控

對于企業集團來說，實施集團化的全面預算管理，能夠幫助集團管理層實現對集團的各個分、子公司的資金和經營活動全面控制和協調，能夠更有效的提高管理效率。

（三）實施集團化的全面預算管理能夠實現企業集團資源的優化配置

集團化的全面預算管理有助于實現集團內部資金、固定資產的集中管理和使用，同時可以揭示本企業各種產品在市場競爭中所處的優劣地位，從而能夠盡快調整產品的結構，避免資源的浪費。因此，實施集團化的全面預算管理能夠有效促進企業集團資源的集中管控，優化本集團的資源配置。

三、當前我國企業集團化全面預算管理現狀

從上文分析可以看到，集團化的全面預算管理對企業集團來說具有十分重要的意義，但是在實踐中受各種因素的影響，很多企業集團并未實現集團化的預算管理，存在著各種各樣的問題，具體體現在：

（一）集團化全面預算管理沒有明晰的管理模式

當前我國企業全面預算管理模式以編制預算的出發點不同，分為三種模式：以銷售業務為出發點、以利潤為出發點和以成本為出發點。三種模式各有優劣，其中以銷售業務為出發點的模式比較適應于銷售市場比較穩定，淡旺季比較明顯的企業；以利潤為出發點的模式主要適應于以投入產出效益為主旨的企業；以成本為出發點的模式主要適應于市場占有率比較穩定的企業。

由于當前我國企業多數向集團化管理方向發展，上述三種預算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當前我國集團企業在選擇全面預算管理模式時出現了問題，多數集團型企業沒有設立比較明晰的全面預算管理模式。

（二）在集團化全面預算管理過程中沒有遵循全員參與和全面性的原則

集團化全面預算管理模式要求在預算編制和執行過程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預算目標分配到每一個崗位和員工，才能保證預算的實現；同時全面預算管理必須要涉及到本集團的各個生產和管理部門和環節，任何一個部門和環節出現漏洞，都可能造成預算控制是無效的。但是，當前我國大多數企業在集團化全面預算編制、執行和考核過程中，以管理層和財務為主導，其他人員基本不參與，造成預算目標具有片面性；在預算控制中，對集團管理層和下屬分、子公司本部的經費沒有進行預算管控，造成預算管理出現漏洞，預算控制效果大打折扣。

（三）集團化全面預算編制方法缺乏科學性

當前我國企業預算編制方法主要有定期預算、滾動預算、增量預算、零基預算、固定預算和彈性預算等方法，各種方法均有一定的優缺點和適應環境。但是對于集團化的企業來說，由于其具有規模大，業務復雜等特點，大多數企業在編制預算的時候采用增量預算的方式，這種編制方法比較簡單，省時省力，但是這種方法一方面與集團化的管理模式不相適應，同時增量預算受基期不合理因素的影響，會造成預算數據不合理。

（四）沒有建立有效的預算調整和考核機制

集團化全面預算管理對預算調整提出了更高的要求，不能過分強調預算的剛性，也不能過于隨意。當前我國企業集團在預算調整方面沒有建立有效的管控機制，主要存在的問題是：不能根據環境變動而調整預算，過于強調預算的剛性，導致資源的浪費；部分企業對預算的調整隨意性較大，導致預算剛性嚴重削弱；很多企業在調整預算時，一般都是將指標調整的易于完成，這樣會削弱集團化的整體戰略目標的實現。

預算考核是集團化全面預算管理的重點。但是，當前我國企業集團在預算考核方面存在相當多的問題：考核指標比較單一，沒有建立科學的預算考核指標體系；全面預算考核缺乏有效的內部監督機制，考核的嚴肅性不夠。

四、實施集團化全面預算管理的對策

（一）設立明晰的集團化全面預算管理模式

根據上文分析，以銷售業務為出發點、以利潤為出發點和以成本為出發點三種全面預算管理模式均與當前企業集團化的發展模式出現了不相適應的地方，考慮企業集團對統一管理的要求，筆者認為，可以將權威預算編制方式與這三種預算管理模式結合起來，權威性的預算編制保證了預算的統一性，易于進行對比和考核，同時又保證了企業集團戰略管理的需求，即以銷售增長為目標、以利潤增加為目標或者以成本降低為目標。

（二）嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預算編制原則

全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團化全面預算管理目標的實現，同時還可以保證預算管控的有效性。因此在實踐中，必須嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預算編制原則。

（三）集團化全面預算管理宜采用彈性預算法進行預算編制

預算編制方法多種多樣，但是根據筆者自身工作實踐經驗，認為要想實施集團化的全面預算管理，應當采用彈性預算法進行預算編制，滾動預算法和零基預算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團化的企業，而定期預算和固定預算因為時間和業務量的固定化，不適應變化快速的市場經濟環境。彈性預算法對業務量的彈性假定，既能讓集團下屬各分、子公司適應不同的經營情況的變化，又避免了頻繁調整預算，同時還能夠讓其實施更為細致的預算差異分析，為預算考核提供更為客觀合理的基礎。

（四）必須建立有效的預算調整和考核機制

有效的預算調整和考核機制是保證集團化全面預算管理有效的基礎。

1.預算調整機制的建立

預算調整機制的建立關鍵在于對預算剛性的把握和對預算調整審批程序的建立。在實踐中，我們應當對預算實施柔性管理，即不能過分強調預算的剛性，浪費企業資源，也不能隨意調整預算，削弱預算的嚴肅性，必須建立一套完整的預算調整申請、審議和批準程序。

2.預算考核機制的建立

預算考核是整個集團化全面預算管理中最重要的一環，具有承上啟下的作用。在實踐中，應當從兩方面做好集團化全面預算管理的考核工作，即考核指標體系的建立和考核過程的監督。

預算指標體系的建立應當遵循目標性、可控性、動態性、公平公開的原則，指標設置不能單一化，應當兼顧財務指標和非財務指標，可以考慮參考“平衡計分卡”和KPI關鍵指標法等績效考核方法來考核預算指標的完成情況。

考核過程的監督主要在于對預算考核的過程和數據的審議，即預算考核是否公開公平公正，對預算考核是否進行了獎懲等，以確保預算考核結果的有效性和權威性。

五、結束語

集團化全面預算管理是企業集團在當前市場經濟環境中重要的經營管理手段，在實踐中，必須要從本企業集團的實際組織環境和經營環境出發，做好全面預算編制、執行、控制和考評等環節，才能建立起有效的全面預算管理體系，才能提升本企業的經營管理水平，在當前的經濟新常態中實現可持續發展。

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中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0019-02

經濟型酒店在中國的發展不到十年時間，而這個行業以其獨特的價格優勢和高質量的服務速度在中國打開市場，成為高檔酒店強有力的替代品。目前中國經濟型酒店占酒店總量的10%~20 %，遠低于歐美國家平均60%~70%的水平，從長期看，經濟型酒店由于價格優勢，業務量受金融危機影響較星級酒店要小，反而會面臨新一輪的發展機遇。世界酒店業的發展歷程已經證明，集團化是酒店業發展的必然趨勢，酒店集團化可以加強對投資、價格、質量、人才的控制，使投資者獲得最大回報，既形成規模經濟和資本、資金的實力，又有利于擴張，中國飯店應該充分發揮本土優勢，搶先開拓和占領經濟型酒店市場，建立具有中國特色的飯店集團。

一、中國經濟型酒店集團化發展所面臨的問題

1.缺乏對酒店集團化發展的戰略規劃意識。很多經濟型酒店快速地擴張和膨脹，源于利潤誘惑，并沒有把集團化發展列入到戰略規劃之列。管理者們缺乏戰略規劃意識，對于一些投機者而言，其目標并不是長久的穩健經營，追求的是短期內的瘋狂擴張，當連鎖達到一定規模后，立即把品牌和網絡高價轉賣給其他投資者，或者以經濟型、連鎖、網絡的概念擇機海外上市，套取利潤。而只有少數酒店把集團化發展列入到戰略上如“如家”、錦江之星、莫泰等，從而出現了循環累積效應。

2.經濟型酒店的專業管理人才匱乏。中國培養的大部分酒店經理人都是為大酒店“訂做”的，專業的中小酒店管理人才培養很少。經濟型酒店最大的特點就是高質量、低成本，而很多高星級酒店的優秀的管理人才拿不下架子而不愿做經濟型酒店，一般的人員雖然可以通過培訓達到要求，但缺乏后勁。在經濟型酒店的集團化過程中，對于專業素質的人才要求更高，使得集團化過程中出現了人才短缺現象。

3.中外經濟型酒店的正面交戰。很多外資酒店看重了中國的經濟型酒店的發展的潛力，大舉進攻中國市場，而與外資集團相比，中國經濟型酒店在經營管理的經驗、資源調配能力、品牌建設上都存在很大的差距。中國的“如家”、錦江等利用本土化優勢，在數量和規模上超過外資酒店，但是在盈利能力上和管理能力還較有差距，中外經濟型酒店的競爭進入白熱化階段。

4.缺乏核心競爭力。經濟型酒店要快速擴張，最簡單的辦法就是“照葫蘆畫瓢”，把一些成功的經濟型連鎖酒店的做法照搬過來，基本都是采用控制成本方式，以優惠的價格來吸引對價格較為敏感的人群，出現了嚴重的“同質化”傾向，在大規模擴張的過程中由于過于追求規模化經營，導致服務質量的下降。而品牌的建設能力也大大下降，沒有一個鮮明的品牌形象，使得經濟型酒店集團化發展缺乏核心競爭力，無法在酒店業中占據一席之地。

二、影響經濟型酒店集團化發展的因素

1.酒店集團化發展的戰略規劃能力。經濟型酒店集團化發展的過程涉及了多方面的管理因素如人力資源管理，培訓選址，資本融合品牌和服務產品的創新等等因素，酒店的集團化戰略規劃能力在酒店集團化發展中占據了很重要的位置。只有把酒店的集團化發展看做一個系統過程，從系統的角度對酒店集團化發展進行管理，調動各個資源的協調配合，才能為以后集團化發展打下堅實的基礎。

2.專業人才控制能力。由于經濟型酒店對人員的素質要求較高，而在酒店走集團化道路的過程中，能否及時的供應上酒店的專業管理及服務人員，將決定了酒店集團化的成敗。“如家”在人才控制和培養上有自己的一套，如家酒店管理學院高密度的培訓以及孫堅的草根會議，都形成了如家品牌的人力資源管理的特色，為集團化發展打下了人才基礎。

3.酒店的學習與創新能力。在外資進入中國經濟型酒店，與中國酒店進行競爭的狀況下，中國酒店在相對落后的管理方式上，怎樣提高自己學習與創新能力決定了在集團化發展的過程中能否形成相對競爭優勢的關鍵。飯店是一個國際化、標準化特征較強的產業，先進實用的飯店模式會傳播到世界的每個角落，而怎樣學習并創新，從而形成自己特有的優勢與特色，是經濟型飯店集團化發展的立足點。

4.核心競爭優勢的構建能力。所謂的酒店核心競爭力是指一種在酒店內部經過了整合的技能和知識，是酒店內部關于如何協調服務流程和制度管理的匯總，是酒店在某一細分市場長期擁有競爭優勢的能力。經濟型酒店集團化過程中如何構造自己的核心競爭力，不被競爭對手所模仿，形成自己獨有的競爭優勢，是經濟型酒店集團化成功的關鍵。

三、實現中國經濟型酒店集團化發展的對策

（一）構建集團化發展為核心的管理戰略

1.組建集團化核心管理團隊。中國經濟型酒店在進行集團化進程中，建立自己的集團化核心管理團隊是必不可少的。核心管理團隊的主要任務是在經濟型酒店集團化過程中承擔起資源協調，制定長遠的戰略計劃，對各個資源進行整合，該團隊必須就外部環境分析、行業結構分析、資源能力分析、競爭戰略選擇、戰略實施與控制等方面制訂全局性計劃。另外，還要根據外界環境的變化以及酒店自身的發展制定動態的規劃。

2.確立酒店發展的總體戰略目標及動態發展計劃。經濟型酒店集團化發展過程中，逐漸形成了管理合同，資產運營，租賃，特許經營，戰略聯盟等發展模式，在酒店的發展過程中，要根據酒店的整體發展戰略來選擇酒店的發展模式。因此，酒店集團要建立酒店的總體發展戰略，并在此基礎上完善各個分戰略，以形成系統化的戰略管理計劃。酒店的發展與旅游業的發展密切相關，而旅游業的發展會受外部條件的變化而變化，因此，酒店集團化發展過程中也要制定相應的動態計劃，以適應外部條件的變化以及各種發展機遇。

（二）建立激勵和培訓機制

1.塑造獨特的企業文化。一個特定的企業文化影響甚至決定著公司的業績。經濟型酒店企業文化建設對內能增加凝聚力，對外能增加吸引力；能有效調動起員工的積極性，吸引和留住優秀的人才，為增強飯店的核心能力提供人才支撐和組織保證。目前，經濟型酒店文化建設普遍存在的一大問題就是重視物質文化建設、制度文化建設，輕視核心文化建設。經濟型酒店的文化建設一定要緊緊抓住核心文化建設。

2.完善薪酬體系。薪酬體系的構建目標是：第一，吸引和留住對酒店發展有價值的人才；第二，激勵員工不斷開發自身潛能施展才華，服務企業，達到企業和員工雙贏的效果。“如家”的做法是：一方面，根據員工所從事崗位工作的價值、責任以及工作難度給員工支付報酬；另一方面，又根據每個員工工作態度、工作技能的不同，不同的工作業績，給企業帶來不同的價值和收益等，設置其收入。

3.完善培訓機制。由于經濟型酒店的分散經營和酒店行業的人員流動的特點，任何一個經濟型酒店的品牌在人員的培養和吸引上都需要從長遠考慮，經濟型酒店員工接受培訓的頻率和層次也應不低于高星級酒店，定期培訓制度和專業培訓機構的建立也是非常必要的。

（三）提升酒店的服務創新能力

服務是酒店的主要產品，經濟型酒店所有的產品都將伴隨服務出售，對酒店產品質量評價，取決于客人對服務的支配的酒店產品主觀感受。服務創新的主要策略是：第一，服務差異化策略。即開發、發展與同行業不同的服務提供應、差別形象等，如“一站式服務”、“目的地服務”，酒店的文化氛圍和形象、品牌氛圍等。第二，服務質量策略。在激勵的市場競爭中，要超過競爭對手，除了服務差異外，還必須有高于對手的服務質量。

（四）構建以品牌建設為核心的競爭優勢

品牌是建立在酒店產品和服務之上的，體現酒店核心競爭力的標志，經濟型酒店發展到一定階段，產品，市場消費都比較成熟之后，經濟型酒店之間的競爭就轉化為品牌競爭，所以快速創建屬于自己的品牌，并依據品牌實現網絡擴張，則是經濟型酒店在長期目標中成功的推動力。

創建經濟型酒店品牌一般經歷四個步驟：第一步，品牌規劃與調查的目標是觀念先導，充分準備，品牌診斷包括員工品牌教育，產品質量提升，飯店文化建設，資金人才準備，內外部環境評估等。第二步，品牌定位與設計，要求定位準確，個性鮮明，在選定市場空缺后進行品牌形象設計，包括個性形象，功能分析，外觀設計，內涵充實等。第三步，品牌營銷與管理，其目標是擴大知名度和美譽度，培育顧客忠誠度，發揮品牌效應。第四步，即品牌延伸與輸出，目的是形成品牌資本，發展飯店集團，主要內容包括完善核心品牌，壯大飯店實力，管理人才培養，特許經營輸出，委托管理輸出等，以實現經濟型飯店的集團化進程。

參考文獻：

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篇（5）

河南省新華書店發行集團有限公司，目前各市縣新華書店資金雖已集中，但并未進行有效的統一管理，突出表現為大量資金無效閑置、結算款拖欠、財務管理松散、績效考核和激勵制度不完善等現象。為有效利用資金，調動各市縣新華書店積極性，加強對河南省新華書店發行集團有限公司資金集中管理和提高河南省新華書店資金使用效率，結合實際情況，對其資金統一管理進行探討，期望能為管理者提供參考。

一、當前新華書店集團資金管理的現狀

新華書店是政府承認的官方書籍售賣點，其營業點遍布全國各個市、城鎮，新華書店從根本上說隸屬于中國出版集團，從縣級到市級到省級又有中國出版集團的子公司管理，從所有權來說，省級新華書店出版集團屬于中國出版集團的全資子公司，以此類推，雖然在一定程度上這種管理模式，有利于資金的整合，但是由于新華書店的營業點過多，導致集中的資金卻沒有達到統一管理的效果，從而表現出大量資金被閑置、賬目不一，財務管理也沒有統一的標準，沒有一定的制度來管理員工，導致員工工作缺乏動力。所以下面筆者主要針對這些現象，提出相關的解決方案去提高新華書店的員工的積極性，加強對出版社集團資金的統一管理。

二、新華書店集團資金集中統一管理方案

（一）設立資金統一管理的財務公司

設立財務公司目的。財務公司的建立主要是為出版社集團提供非銀行性質的服務管理，來管理各個營業的整合而來的資金，監督集團和其子公司的財務運營情況，監督資金的流通方向，且根據集團發展的實際情況計劃出適合集團的財務經營政策。

財務公司經營的業務內容。除了對集團的財務經營模式做出策劃，還接收集團內部成員單位的一切金融事務，負責企業的融資與證券的發放。

財務公司內部組織機構及其職能。資金計劃部，主要解決集團的資金預算對結算的問題，對集團內部成員單位資金業務進行統一管理；結算管理部，主要是為資金和物業的結算，資金流通的整個細節度需要記錄；投資信貸部門，主要是對要發行或者已經發行信貸的縣、市新華書店進行調查，分析貸款的可行性，貸款的對象只限于集團內部各個網點；風險管理部門，對現金流進行監督，對集團經濟活動進行合理的安排和控制；當然，可以根據實際情況設立其他的部門，分擔不同的職責。

（二）資金計劃管理

廣泛吸收各縣市新華書店存款。資金的吸收以平等自愿為基礎原則，不能采取行政手段強制集資，這個不合法。所以筆者建議，在企業內部以財務公司為核心，鼓勵內部子成員在財務公司進行存款，且根據存款的資金的性質和期限給予利息，鼓勵子成員將閑散資金存入財務公司。

外部資金融通。出版社集團自身需要融資時，可以利用其在市場上的聲譽和隱形資產，在資本市場上尋求借貸，這樣有利于降低融資成本；其他合作良好的企業需要資金周轉時，可以將自身閑散的資金，調劑給需要的企業使用，這樣既鞏固的合作關系，又減少財務工作管理閑散資金的成本，為下一次自身集團籌資做鋪墊。

實行混合型財務管理模式。就是一種以集團資本運營效益為中心的自下而上的集權模式，但是其有強調分權。在企業的運營管理過程中要把握好的負債率和資產的增長率；管理要注重科學和高效化，落實好授權管理，進行準確的資金投入風險評估。

（三）資金結算管理

加強賬戶管理，確定結算辦法。集團能夠通過結算窗口了解到各個營業點的運營情況，分析各個營業點的經濟實力，運營過程中存在的難度，以便于集團幫助新華書店運營點提供相應的建議，解決存在的問題。同時也便于財務工作對資金的統一管理，了解資金的流向和盈利、盈虧處，充分發揮財務公司是集團資金樞紐的功能；在結算方法方面，可以按照新華書店的經營范圍和結算的收賬期進行確定。

建立完善資金結算信息平臺。由上我們了解到所有想要具有新華書店運營權的加盟商，都需要在集團的財務公司開戶，所有集團可以利用針對開戶的銀行開設一個資金結算平臺。這個平臺主要主要是為了讓資金的結算有一個統一的平臺，在異地也能夠在這個平臺下進行資金的支付，在統一系統平臺下也便于財務公司的管理，且集團的管理者也能夠在這個平臺下了解到各個運營點的具體情況，資金的來源好去向，有利于監督資金的使用。

拓展結算范圍。結算的范圍需涵蓋出版集團的所有內部成員，而且還應該加強集團內部成員于外部金融機構的結算，實現財務公司銀行化，提高資金的使用效率和效益。

（四）風險監督和管理

在經濟市場中，風險越大則盈利越多，所以運營起來的企業都是以盈利為首要目標，所以集團內部的風險監督和管理就成為管理者十分重視的問題，上面提高設立財務公司就是為了解決這一問題。想要規避風險，財務公司首先就要建立統一的管理標準，每個崗位，每個項目任務都歸責到人，減少責任互推情況的存在，加強員工對工作重要性的認識；其次員工在入職前必須有系統的學習過相關的知識，有一定的專業素養；加強內部運營情況的審計，對每筆資金的審批到使用，這整個過程都需要進行監督，且對相關數據進行分析，總結出風險點；不定期對新華書店的運營情況進行突擊檢查，了解到虧損是因為環境、員工本身的服務態度、還是圖書的類型的原因；在資金使用的前期做好準確詳細的風險評估報告。

篇（6）

一、衡量一個班集體“團隊精神”強弱的四個標準

（一）班級角色標準

班級角色是班級中每個成員在班級中所處的位置對自己所要求的規范的總和。在班集體內，有團員、學生干部、一般學生，他們在班集體中所處的位置及擔當的班級角色各不相同。班級角色到位率越高，班集體的“團隊精神”越強；班級角色到位率越低，班集體的“團隊精神”就越弱。

（二）班級情感標準

所謂班級情感，包含兩層意思：一是班集體與班級成員之間的情感，二是班級成員之間的情感。“團隊精神”的強弱，取決于班集體與班級成員之間的情感深淺以及班級成員之間友情的厚薄。班集體在班級成員心中的位置越高，成員對集體的感情越深，這個班集體的內聚力就越強。班級成員之間團結友愛，關系融洽，班集體的“團隊精神”就強，反之則弱。

（三）班級互動標準

班級互動反映班級成員之間的各種關系，因為班級成員之間的互動產生千變萬化的班級現象，形成千絲萬縷的人際關系。就班級互動的形式看，主要有三點：一是合作性的班級互動；二是對抗性的班級互動；三是中性的班級互動。班級互動越健康、積極、向上，班集體的內聚力就越強；反之，班集體的內聚力就越弱。

（四）共同行為標準

班級的共同行為包括共同學習、共同生活、共同奮斗等。班級的共同行為，是實現集體奮斗目標的保證，也是衡量班級“團隊精神”的標準。一個團結一致、協同前進、為實現班級奮斗目標共同努力的班集體，其“團隊精神”就強，反之則弱。

二、強化班集體“團隊精神”的措施

（一）確立班級目標，完善班風建設

一個班集體要形成強大的“團隊精神”，首先就要設置集體的共同努力目標，完善班風建設，以此來激發班集體每個成員的良好動機，指導他們的行為。因此，在班集體“團隊精神”的形成過程中，班級目標是班集體“團隊精神”的核心，是統一班級成員意見的聚集點。班風建設是班集體“團隊精神”的關鍵，是要求班級成員控制自己行為的方向指針。

1.確定集體目標

班級要有正確的奮斗目標，作為全班學生共同努力的方向，統一全班認識和行動的綱領，激勵全班為之奮斗的動員令。提出班級和學生的奮斗目標：“班級爭創文明班級，學生爭做優秀學生”，以此目標系統激勵學生。

2.制訂準則，落實措施

沒有規矩，不成方圓。職中生的可望性大，在堅持正面教育、積極引導的同時，還必須使他們的言行受到一定制度的制約。為此，學期一開始，我就和全班學生一起制訂了有關考核制度，同時，為了強化班級管理，使學生的一言一行盡量合乎規范，根據《中學生日常行為規范》和學校管理相關要求，將其逐條進行量化，采用千分制對學生進行考核與評估（每月一次），定期檢查與不定期檢查同時進行，并及時與家長見面，形成雙向的信息反饋。

（二）組建班級核心，凝聚班團隊精神

要想在班級管理中充分發揚“團隊精神”，使班級有巨大的凝聚力，必須充分發揮班干部在班集體中的核心作用。所以班干部一定要選好，要挑選那些學習優秀、有能力、善于團結并能與人合作的學生擔任班干部。在班級管理中，班主任要發揚民主精神，加強學生自主性，滿足學生自主自立的要求，增強學生的成就感。通過班長組閣制，班干部輪換制組建的班委應為形成班級良好“團隊精神”做出表率，這對于提高班級效率，強化班集體“團隊精神”，無疑將起到重要的作用。

（三）開展集體活動，體現團隊作用

班級活動、集體活動最能體現出學生的“團隊精神”。因此，班主任在班級管理中要經常開展一些生動活潑，富有感召力的活動，讓學生在活動中經受鍛煉與熏陶，體現“團隊精神”的作用，這有利于培養良好的與人合作的精神和作風。此外，也可通過組織學生參加學校集體活動，增強學生的團隊信念。

（四）發揮集體輿論，營造良好氛圍

在一個健全的班集體中，健康、向上的輿論能扶正壓邪、鼓舞人心，成為形成班集體“團隊精神”的強大力量。健康、向上的輿論反映著班集體的利益及道德水平，有利于形成一種良好的風氣，使班集體保持一種精神飽滿、積極向上、人人爭當先進的良好氛圍。同時，由于健康、向上的輿論擁有廣泛的群眾基礎，所以在班上可形成一種控制力，對每個成員的行為進行評價和約束，使正當的行為得到支持和鼓勵，使錯誤的行為受到指責和抵制，從而起到扶正壓邪的作用。

（五）正確面對外部的挑戰和壓力

正確面對外部的挑戰和壓力能增強班集體的“團隊精神”。因為正確面對外部的挑戰和壓力，能夠使班級成員自覺地意識到自己的責任，對班集體產生強烈的責任感和義務感，外部的挑戰和壓力，還能激發班級成員為班級爭得榮譽的激情。

篇（7）

企業決策層的思想認識到位和重視程度是決定風險管理體系建設成功與否的關鍵，決策層的行為是整個企業的風向標，作為一種新的管理方式，必須要求企業的決策層真正認識到風險管理建設的必要性和重要性：風險管理不僅合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息的完整準確，確保企業遵守有關的法律法規，同時還為企業實現戰略發展服務，確保將企業風險控制在與戰略目標相適應，并在可承受的范圍內，并能提高經營活動的效果。決策層要從行動上體現信心和決心，才能將企業風險管理建設推向成功，實現應有的目標。

2.建立專門的風險管理機構

設立風險管理機構，構筑全面風險管理組織體系，是提高企業風險管理水平的重要保證。參考已有企業的做法并結合公司實際情況，可設置風險管理委員會和風險管理部門實現對風險進行管理。有條件的公司在董事會內設立風險管理委員會，專門負責制定風險管理政策和程序、監督風險管理政策的執行、對風險管理機構進行指導和監督，其他企業，則可待條件成熟后設立風險管理委員會。公司經理層具體負責企業風險管理政策與策略的執行，就企業風險管理工作對董事會負責。經理層下設置風險管理部門，負責企業風險管理的日常工作，聯系協調企業內部相關部門，配置專職人員從事風險管理工作，促進企業內部風險管理的信息溝通。

3.建立企業風險管理制度

風險管理體系建設，要從企業的管理制度著手，通過制度明確工作流程和相應的崗位職責，實現責任到位。要建立系統的風險管理制度，一是要建立風險管理的頂層制度規劃和相應的支撐制度，二是要將風險管理的思想融入企業的整體制度規劃中，這也給企業的制度建立提出了要求，即在做企業整體的制度規劃中，要考慮風險因素，劃分不同的責任主體，確保制度職責到位，責任明確，避免職能交叉、缺失或權責過于集中來帶來的風險，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。

4.以信息化手段促進風險管理

隨著信息技術的不斷發展和OA的廣泛應用，信息系統已經與企業的管理、治理結構、管理體制、運作方式和商業模式緊密結合在一起，形成企業內部運行網絡。利用信息技術，構建公司風險管理監督平臺，對風險管理體系的運行進行全程監控，具有其他方式難以比擬的優勢，可以有效推動風險管理的科學性。

5.加強企業的風險管理培訓

通過企業風險管理培訓企業各級人員的認識問題，通過對企業經理層、中層管理人員和具體員工進行培訓，增強企業經理層的決策風險意識，防范和監控企業的重大風險，形成經營決策前必考慮風險的慣性,同時，提高企業中層管理人員的執行力，將風險意識融入管理的全過程,促進具體工作人員對的操作風險意識，提高認識水平。

6.開展風險管理評估和改進

形成評估和管理改進制度，據公司的實際情況，形成定期和不定期的評估制度，定期評估制度主要用于管理的持續改進，不定期制度主要是當整體環境發生重大變動或者組織機構、職責、工作流程等發生重大變化時進行評估并依據評估結果進行改進，形成慣性上升的發展模式。

7.建立企業風險管理文化

倡導和強化全員的風險管理意識，從企業經理層開始，將風險意識在各種場合、通過各種途徑將風險管理理念傳遞給員工，使員工都能充分認識到風險管理的重要性；企業的風險管理機構可以充分利用各種宣傳工具，如公司內網、報紙、期刊、宣傳欄、會議傳播對風險管理加以宣傳，強化員工對自身的風險管理責任的認同，增強履行風險管理工作的自覺性，主動防范和控制風險。通過至上而下的動員和持續的活動使風險管理內化為員工的習慣，進而在企業內部形成風險管理的文化氛圍，推動風險管理的順利實施。

二、國有集團化公司風險管理機構的職責

集團化公司風險管理工作是一個自上而下的整體而有機的系統。集團化公司風險管理部門不僅應實現在總部層面的管理，同時應指導并督促下屬公司內部建立風險管理體系，完善立雙方的溝通、協調機制。

1.推動企業的法人治理結構規范化

現代企業制度下，完善的公司治理結構可以保證風險管理制度的良好運行，集團化公司風險管理機構可以協調集團總部按照《公司法》的相關規定在下屬企業設立董事會、監事會，董事會、監事會與經理層之間合理的配置相關權限，形成協調運轉、各負其責、有效制衡的法人治理結構，實現所有權和經營權相分離的法人治理結構下，既發揮管理者的積極性，同時保證投資者的利益。

2.了解不同企業的需求

集團化公司的下屬企業處于不同的行業，外部環境、企業發展狀況、利益相關者要求等都不相同，如何準確有效地了解不同企業的需求是管理機構的一項重要工作。在指導所屬單位建立風險管理體系時，首先要了解企業所在的環境，包括經營環境、商業環境等等，幫助經營管理者明晰環境對風險管理的需求，同時，也要評估內部經營管理風險管理、控制的設計，是否能滿足企業發展的需求。從內外兩個層面協助分析企業的需求并提供援助。

3.協助企業對風險管理的收益成本進行分析

企業風險管理體系的成本一是在初始建立的過程中，需要投入大量的人力、資金，二是在后續的企業風險管理體系運行過程中，需要花費一定的成本。因此，在風險管理從一開始的體系的設計上，集團化公司風險管理機構就應該要求和指導所屬單位進行細致的分析，對企業風險管理控制點、風險評估的方式、風險管理改進的模式等根據企業經營管理的實際情況進行建立和設計，合理確定風險管理體系，確保成本收益的最大化。

4.持續關注風險管理

風險管理是一個不斷識別———改進———優化———再發現的循環過程，風險管理這種動態管理手段，會使風險管理體系得到不斷的優化，風險管理體系的不斷優化，實質上也是公司管理水平、治理水平不斷提升的過程，進而提升企業整體的管理水平。集團化公司風險管理機構因具有通覽集團整體風險管理的優勢，對不同所屬單位的風險管理狀況具有一個全局性的思考。在風險管理過程中，要督促企業持續的進行風險管理的改進。在不同的企業之間可以組織不同形式的交流和互動，分享經驗。

5.加強風險管理的外部監督

督促下屬企業建立風險管理，一方面，要充分發揮所屬單位在企業風險管理方面的作用，要求所屬單位按照相關規定來對企業風險管理體系建設進行規范，并使之有效執行，加大風險管理的執行力度，依法追究違法違規者的相關責任。另一方面，加強對所屬單位風險管理的監督，通過定期和不定期的監督檢查，對所屬單位的風險管理進行監督，發現存在的問題并督促其改進。對發現的所屬單位的具有典型性的問題，協助其解決并在不同單位之間形成經驗分享機制，促進整體的風險管理水平提升。

三、建立風險管理體系的注意事項

1.立足于公司實際，確定體系建設的目標

風險管理體系建設要深入研究先進的風險管理理論和已建企業的經驗，結合公司的實際情況進行診斷和分析，既要分析企業外部環境中的機會和威脅，又要分析企業內部的管理風險，從確定風險管理體系的目標，降低風險的影響程度，同時實現企業價值最大化，力求做到體系建設既有前瞻性，又具有實用性。

2.準確評估企業風險管理現狀

建立企業風險管理體系要從評估現狀開始，無論是采取企業內部組織或者是咨詢中介機構哪種方式，都需要通過多種形式進行調查和研究，對企業的組織機構、管理制度進行研究，對經理層、中層管理人員、重要崗位的員工進行訪談，發放調查問卷，組織內部研討，準確把握企業的管理流程，對公司風險管理狀況進行了系統的評估和診斷。對照監管要求和先進經驗，進行風險管理體系對標分析，研究公司風險管理體系的薄弱環節，確定需要加強的重點環節。

3.分階段推進風險管理體系建設

在準確評估企業風險管理的基礎上，分階段的推進風險管理體系建設，大體上可以分為構建基本框架、持續完善體系、融入經營管理等幾個階段。在風險管理基礎階段，主要是明確公司對重要風險管理的關鍵控制點，建立以風險為導向的風險管理體系基本框架，在企業各級人員層面輸入風險管理理念；在持續完善階段，主要是堅持體系的運行，在體系運行過程中，對風險管理體系以制度修訂、改進流程等形式，不斷進行完善，在企業內部形成風險管理意識；在融入經營管理階段，企業的各項規章制度、管理流程的設計、建立過程中都充分考慮風險管理，企業各級管理人員在經營管理活動中必言風險管理，且在經營管理活動中形成有效的風險管理發現、應對的措施，能夠有效的總結風險管理的經驗，風險管理不斷促進企業效益的上升。

4.明確風險管理體系建設的職責

風險管理是全員、全過程的風險管理，涉及企業運行的各個方面、企業組織結構的各個層次。企業的董事會、監事會、經理層、風險管理部門和其他部門在風險管理中均應擔負相應的職責，董事會應向股東報告企業的風險管理狀況，企業風險管理委員會負責研究企業風險管理政策和制度，公司總經理部負責領導公司風險管理工作，風險管理部門制定公司風險管理計劃，并組織實施，其他部門根據負責職責范圍內風險管理事宜，形成有效運行的風險管理組織體系。

篇（8）

一

“西部計劃”的全稱為“大學生志愿服務‘西部計劃’”，它是由、教育部、組織部門、人事部門于2003年根據國務院有關要求共同組織實施的。

“西部計劃”包括支教、支醫、支農、遠程教育、基層青年工作、基層檢察院、基層法律援助、基層法院、開發性金融、西部平安行動、災后重建11個專項行動。基層檢察院、基層法律援助、基層法院需要法律相關專業學生，開發性金融需要經濟類專業學生，支醫專項行動需要醫學類專業學生，支農需要農業學生、林業相關專業學生，支教專項行動優先考慮師范類學生。

“西部計劃”的鼓勵政策主要包括服務期間享受生活補貼、交通補貼、保險計算工齡，在服務期滿后三年內報考研究生的初試總分加10分，報考中央國家機關和東、中部地區公務員的同等條件下優先錄取，等等。

二

2004年，兵團人才工作會議提出：人才資源是第一資源，人才優勢是最大的優勢，兵團各級黨政一定要著眼于新世紀新階段更好地履行屯墾戍邊歷史使命的實踐，大力實施人才強兵團戰略，開創百舸爭流、千帆競發、萬馬奔騰的人才工作和事業發展新局面，為屯墾戍邊事業提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持，全面提升兵團的核心競爭力和綜合實力。

2003年至2008年，1904名大學生志愿服務兵團，582名志愿者服務期滿后選擇了留在地方和兵團就業，有力地促進了人才強兵團戰略的深入實施。但是從志愿者的招募到分配，再到后期管理，還是以粗放式管理為主，存在著很多不足。同時，在我國，對于“西部計劃”志愿者這類特殊人群的研究還不夠深入，“西部人才需求”的緊迫性并沒有引來相應的稀缺人才流入，其原因就在于西部發展盡管得到了國家政策和物質層面的大力支持，但其整個經濟和社會發展的現狀及人才管理制度，決定了在對人才的吸引力上，西部較之東中部地區存在著很大的比較劣勢。在兵團實行“人才強兵團”戰略的新的歷史時期，加強對兵團團場“西部計劃”志愿者管理機制的研究，具有十分重要的理論和現實意義。

（一）志愿者服務意識有待提高。志愿者大多是理想主義者。有人決心改變西部、實現人生價值；有人試圖鍛煉能力、增加工作經驗；也有掛了五六門功課沒法畢業的，或者沖著加分政策，要考選調生、考公務員來的人。有一部分志愿者對服務西部沒有充分的思想準備，因現實與想象的差距過大，情緒不穩定，工作不認真，工作懈怠，違背了志愿者的誓言，對國家的下一步工作也形成了很大阻力。

（二）各部門協調工作有待加強。服務地政府與學校是此項工作兩個銜接點，只有本著密切配合、高度負責的精神，真正對此項工作加以重視，不怕麻煩、充分協調，才能保證此項工作的高效進行。然而，一些服務地政府對大學生志愿者沒有給予充分重視，以致出現一些志愿者有崗位沒工作任務的現象，另外還存在志愿者的工作與自己所學的專業不符合的現象，導致志愿者“無用武之地”。

（三）志愿者期滿后就業問題嚴峻。很多人服務期滿后，仍然要面臨嚴峻的就業形勢，而且是要和畢業生們站在一起去競爭崗位。幾年的志愿工作對于他們來說只是增添了一些人生閱歷，很多用人單位也并不認可志愿者。這樣的現實對于很多人來說是不公平的。雖然說志愿者考研究生可以加分、考公務員可以加分，但是幾年的時間流逝，他們與其他的人差距也不好計算。他們奉獻過，為西部的工作努力著，而得到的卻是失去了幾年的青春，以及在不少人眼里毫無意義的“優秀志愿者”證書。

三

面對現在兵團存在的一些問題，我們應該采取相應的措施，具體如下：

（一）對招募兵團團場急需的志愿者人才類型進行深入和清晰的研究。通過對志愿者隊伍動機、招募與分配過程的研究，在招募及分配環節制定更符合兵團不同團場人才需求的招募及分配方案，以此促進兵團團場人才引進工作效率的提高，為團場人才引進政策的實施提供理論依據。

（二）加強對志愿者組織的人力資源管理工作研究。所謂良好的人力資源管理工作就是能使組織中每一分子的潛力得到充分的發揮。良好的人力資源管理政策直接影響到組織中每個人的成績和表現。良好的人力資源政策，對培養組織中每一分子的自信心，充分發揮組織中每一分子的潛力有著很大的促進和推動作用。沒有良好的人力資源管理，要想使志愿者在更廣泛的層面上培養自信心，并獲得尊重、認同，根本無從談起。英國總結的青年人參加志愿行動的愿望指數對我們形成良好的志愿者人力管理機制有著很好的啟發意義。同時，良好的人力資源管理，還要考慮到志愿者的特點，在充分考慮到他們的專業優勢的同時，兼顧志愿者本身的興趣。因此，我們還應該引導志愿者在參與志愿服務的同時，善于學習，鍛煉成才，了解更為關闊的社會和人生，豐富自己的人生閱歷，而且，志愿者也能獲得學習新知識、新技能的機會。更值得一提的是，在為他人服務的同時，志愿者既能培養并提高自信心，又能提高對新觀念、新知識的認識和理解。所以，我們還可以在引導志愿者奉獻服務的同時，指導他們把握自我教育和自我完善的機會，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。

篇（9）

（一）共性與個性信息化需求，難以統籌規劃

集團企業實施財務管理信息化是以集中財務管理信息平臺為載體，收集及處理分支機構和子公司經營情況財務信息，由于分支機構和子公司經營行業、分布、規模和職工人數存在較大差異，對于財務信息化管理有著不同的需求，集團企業財務管理信息化是基于共性財務信息需求基礎上，統一規范的集成信息平臺。目前，分支機構和子公司使用集團企業集中財務信息系統分配權限內操作，權限是既定集團財務政策，但分支機構和子公司根據實際經營情況需要增加信息化投入建設，集團企業難以加大投入的矛盾突出。

（二）單向財務信息反饋，阻礙信息管理

集中財務管理信息化打破空間與時間的阻礙，使財務信息共享實現，財務信息有效反饋得到保障，提升了集團財務管理水平。集中財務管理信息化主要是分支機構和子公司以基于帳編制合并報表形式逐級上報當期企業經營指標、預算及成本管理情況，僅為單向性反映財務狀況，集團企業對于報表內容的原始數據未能實現反向追溯，或在實現反向追溯時出現數據不符等情況[1]。單向財務信息反饋，以至于集團企業制定集團戰略或決策時提供數據不準確。

（三）財務信息化建設降低財務人員深入調研能力

集團企業實施集中財務信息化管理有效降低了財務核算成本和人員編制，而提高工作效率同時集團財務逐步脫離與支機構和子公司溝通與監督工作，降低深入業務調研能力，業務參與度減少，弱化與基層單位事前參與、事中監督職能，財務人員工作浪費在手工篩選，隨意取數的情況，影響財務基礎信息決策價值。

（四）財務人員信息化能力素質偏低

隨著實施集中財務信息化管理，對于財務人員要求提高工作效率同時保證數據準則，特別是財務部推行全面預算體系實施，集團企業運用財務信息化系統進行數據計算、收集和分析等管理，就需要財務有較強的專業知識與信息化實踐能力，而目前財務人員對于信息化操作還處于初級階段，未能達到完全使用和維護財務信息系統，以及未能實現信息資源科學判斷后根據自身經營分析。

二、集團企業集中財務信息化存在的問題的對策

（一）建立網羅式財務管理平臺解決信息化需求

集團財務管理平臺不局限于財務，需要多方協同配合，僅僅為提高財務工作效率，無法滿足集團企業經營決策和發展，就需要集團集中財務信息化平臺利用局域網和互聯網的特點，與集團企業其他經營相關的系統軟件有效集成，共同建立網羅式集團企業信息化系統，從而提供數據交換，在各業務都有監控節點等功能，全面掌握和分析經營活動，應對不同的企業經營管理需要實現查詢和深入分析，為業務發展提供準確的判斷。

（二）搭建雙向性與動態性財務管理平消除壁壘

建立財務信息雙向性與動態性的反映機制，使財務信息的查詢與反映可逆性，滿足分支機構和子公司財務信息匯總和合并報表出具，同時滿足信息系統對反映內容的追溯查詢，實現業務項目真實反映每個細節，消除信息不對稱性[2]。并根據實現財務信息追溯查詢后，利用網羅式信息模式多維度的反映相關數據，例如：業務量、應收賬款、合同管理、安全責任等方面，并且對資金和預算管理執行情況進行動態信息化管理，建立財務管理信息體系，支持企業經營分析，推進企業完成經營目標。

（三）構筑集團集中企業財務信息化監控機制

集團企業實施集中財務信息化體系，不僅掌握集團財務數據量化，更有利于集團企業資產的歸集和調度，為了更好達到資產優化配置，需要根據不同分支機構和子公司業務和規模，就需要建立財務信息化監控機制，構筑各關鍵點財務信息收集、分析及監控的資源環境，加強與分支機構和子公司重點項目考察與評估，提供集團企業多視角管控，做到監督基層單位事前參與，事中監督具體工作，降低集團企業財務風險。

（四）加強財務人員信息化能力素質提高

篇（10）

信息化建設可以極大促進企業發展，提升管理水平，已經被集團企業廣泛應用。在財務領域進行信息化建設可大大提高財務管理的質量和工作效率，并增強企業的競爭力。但國內一些集團企業的財務管理仍比較傳統，急需結合國內外經濟發展形勢和市場競爭要求，并以先進的理念和模式著手建設財務管理的信息化，使企業社會、經濟效益得到全面提高。

一、集團企業財務管理信息化中存在的問題

（一）外部環境的影響

1、沒有完備的規制制度

財務管理信息化屬于我國的新興領域，國家對其的規制制度還不盡完善。即使在世界范圍，該領域也在不斷面臨各種挑戰，原有的財務制度尚不能完全滿足其發展需要。所以，建立完善的制度，保障財務管理信息化的高速發展很有必要。然而，目前相關部門對其理解遠遠不夠，政策部門工作人員對該領域也缺乏重視和企業經驗，阻礙了在企業中相關管理制度的有效落實[1]。

2、財務管理軟件存在缺陷

首先，與國外相比，國內的管理軟件發展不夠領先。雖然個別單位具有一些企業管理軟件開發的基礎，但總體看來，國內的軟件開發領域對財務管理軟件的開發方面仍處于初級階段。原因在于國內軟件開發領域開發能力不強和集團企業的軟件應用適應性不足。結果，我國多數企業中具備財務管理軟件開發人才變得比較缺乏。其次，軟件開發人員更愿意專注在對理財、會計核算等功能的開發，使得大部分財務軟件的適用范圍受到局限，自行開發的企業因軟件安全問題導致財務損失的風險性大大提高了。同時，因國外一些企業有意提高專業軟件的出口價格、且一些軟件本身的不適用，并不能勝任國內企業的財務管理工作。因此，我國的軟件開發企業有必要加強對專業管理軟件的開發，并重視和強化安全性。

3、對該領域工作認識不到位

因為，國內在財務中進行信息化管理仍處于初步發展階段，無論是對系統的建設、人才培養還是相關法規的建設都有待完善且著力不足[2]。同時，國內的集團企業中，管理模式還比較傳統，一些企業停留在會計核算單模塊，最多用ERP雖然提高了核算效率和提升了管理水平，但缺乏整體財務分析、管理意識和內容，導致對財務進行信息化管理的滯后。

（二）企業內部環境建設不合理

1、沒有確立核心地位

我國一些集團企業重會計核算，輕財務管理，對信息化管理模式認識較模糊，并沒有將其建設放到重要位置上來。所以，企業應當不斷與時俱進，將財務管理信息化放到重要位置加以提升。

2、系統化信息不健全

我國企業存在信息不健全現象，應當加強包括ERP在內的信息化管理建設，使得企業的經營管理等都能受益于信息化系統功能，使得信息、資金、物流得到互通。同時，信息不公開和不對等現象還存在于集團企業中，各個部門的協調性不足，大大影響了信息化發展進程。

3、企業管理模式落后

國內大部分企業管理理念還比較落后，沒有建立高效暢通的管理模式和整體意識，阻礙了信息化的發展。所以，需要企業改革創新，推進管理信息化建設。

4、缺乏高素質人才

擁有高素質財務管理人才，即同時具備管理能力和系統開發能力的人才，可以大大促進管理工作的信息化建設。目前來說，企業中此類人才并不多見，阻礙著信息化建設的進程。

二、集團企業財務管理信息化的完善對策

（一）完善相應規章制度

政策部門要制定相關法律法規對企業財務管理進行合理規制；同時，為保證財務管理信息化在企業中的安全適用，管理部門應該設立鑒定部門對該工作的開展進行檢測與評定；另外，政府部門可通過社會第三組織促進企業財務管理的信息化發展。在設立合理制度的同時，執法部門應該加大力度保障法律制度的有效實施。另一方面，法律發展要與信息化發展互相促進、協調發展[3]。

（二）保證信息的真實有效

擁有及時并真實財務信息在財務管理信息化工作中作用重大。因此，相關部門應加強監督管理，通過合理授權，注重復核，合理劃分各錄入部門的責任范圍、加強工作人員的職業道德，使預防工作更加到位、保證信息傳送的及時與真實。

（三）提高軟件系統的安全性

為避免因安全問題導致重大經濟損失的發生，企業在信息化進程中提高系統安全性至關重要。這就要求企業要從小處做起，及時排查各類安全隱患，做好系統的安全保障。比如，企業要結合勞動合同及制度，規定職員不得泄露財務信息、加強維護軟件系統安全等等。

（四）管理人員要重視該工作的實施

企業是否能夠順利進行財務管理的信息化，很大程度取決于管理當局是否對該工作的重要性有足夠的認識。為使企業管理人員更加重視此工作的開展，國家部門要加強對財務管理信息化的重要性的宣傳，讓企業充分了解開展工作對企業發展的意義，使管理決策人員了解到其可以幫助提高經濟效益、并通過數據對制定企業發展計劃，提升決策水平和效率。

（五）加強培養財務人員的業務能力

為保障信息化工作的開展，企業有必要提高財務管理人員的職業素質，使他們同時擁有足夠的財務管理能力和計算機應用能力，不斷擴展和延伸會計核算、財務管理職能，適應集團現代化經濟發展的需要。只有這樣，集團企業才能做到在管理中高效結合財務信息化技術，促進的更快發展，增強企業競爭力。

三、結束語

綜上，為使集團企業經濟發展跟上國內飛速發展的經濟要求，在企業管理中進行財務領域的全面信息化建設勢在必行。所以，政府和企業應互相配合、創設良好的社會環境和企業內部環境，使信息化建設得以迅速普及。本文在理論上分析了對策，但在管理實踐中企業還需結合實際情況進行調整，使該工作有效落實。

參考文獻：

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高校后勤集團是高校后勤社會化改革后從原高校后勤系統整體剝離出來并按照國家有關的改革政策組建而成的后勤經營單位。后勤集團應該以現代企業制度作為自身的發展目標,以企業的身份進入市場競爭。后勤集團的發展目標是生存、發展、盈利。后勤集團的財務總目標是企業價值最大化。

一、高校后勤財務管理的存在問題的成因分析

雖然我國高校后勤管理體制的改革經歷了3個逐步深入的階段,但也存在著各式各樣的問題,這些問題既有理論認識上的問題,也有實踐操作中的問題,比如,對社會化改革的理論認識不足;高校后勤行政管理部門對后勤市場的監管不力;政府對高校后勤社會化改革的相應配套制度建設和政策出臺的滯后;改制過程中對后勤產權的界定不清、權責不明;部分高校對中央和省制定的在關政策的理解和執行有偏差;高校內部管理體制改革的不平衡問題等等。

(一)對高校后勤管理社會化改革的理論認識不足

首先,我們來認識后勤集團是姓“教”還是姓“企”的問題,我們從分析高校后勤的發展史來看待高校后勤及后勤社會化改革。計劃經濟時期,全國的三產服務業還很落后,“校辦后勤”是當時體制經濟的必然結果。隨著商品化進程的推進和市場經濟體制的確立,高校后勤與教學科研原來那種依附性與共生關系才顯得僵化和不合時宜。高校后勤實體要么走企業化、集團化的道路,發展強項,做強做大,要么退出后勤服務領域,讓市場于社會第三產業,后勤集團不進則退,隨時有被擠出后勤服務領域的結局。由此可見,后勤實體的改革的方向要改變姓氏,由姓“教”改為姓“企”,后勤集團的財務管理目標應摒棄原有的“非盈利組織”的財務管理目標轉向選用企業組織的財務管理目標,才能在市場經濟的競爭立于不敗之地。

其次,高校后勤服務的“公益性”及“三服務、二育人”的工作方針,這是毫無爭議的,并且隨著國家經濟的發展,“公益性”將會得到更大限度地表現,但是承擔高校后勤“公益性”工作的主體是學校和政府,而非后勤實體。

(二)產權制度改革不規范問題

有些高校在后勤管理體制改革過程中,后勤資產剝而不分,后勤實體分而不實,而后勤機構仍然按事業單位的老機制運行,服務不講成本,勞動不講效益,管理不講科學,觀念革新不到位,集團領導者仍是學校的處級干部等等。這樣的改革缺乏質變,缺乏對原有落后體制的真正改造,結果在效果上往往不盡人意。

(三)配套制度建設和政策出臺滯后

新型的高校后勤保障體系的建設并不僅僅只是對高校后勤的原有管理體制進行改革,也還必須有一套相應的社會保障政策的出臺,如住房、養老和醫療保險等政策問題、稅收優惠政策問題,基礎設施改善問題,后勤職工的人員分流問題等,成為了后勤改革的“瓶頸”。

(四)財務管理環境發生了重大變化

1、財務管理主體發生了變化,后勤實體由單個的事業工作機構變化為由系列企業、事業實體交融的后勤集團,具備了一些企業集團的特征。而目前后勤實體間的財務管理各自為政,缺乏整體性。不少后勤集團在財務管理上過度分權,造成對所屬企業控制不力,難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動,結果是下屬企業各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了集團的整體利益。

2、融資和投資顯得日益重要,與銀行、工商、稅務、質檢等部門的聯系日益廣泛。

(五)財務管理監管缺乏力度

新的財會制度實施以來,從總體上看,基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真,財務管理混亂,尤其是財務監管的力度不夠,導致了集團效益的滑坡和資產的流失,有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制,財務分析和評價缺少科學指標,內部激勵機制不夠。

(六)財務管理基礎差

后勤財務人員基本上是從高校財務處二級財務分離出來的,他們熟悉和習慣了高校事業會計核算制度,而高校的會計制度側重于核算資金的性質和去向,輕于成本核算和財務分析,無法適應企業管理的要求,由于高校后勤財務管理隊伍整體素質偏低,業務水平不高,所以最終表現在實際工作中,隨意性強,法制觀念淡薄,原則性差,加之沒有成文的職業道德規范,不規范的操作行為的存在,大大削弱了財務管理的嚴肅性,使應有的財務管理的職能得不到充分有效的發揮。

二、優化高校后勤集團財務管理的思路及對策

(一)明確財務目標

后勤集團應該以現代企業制度作為自身的發展目標,以企業的身份進入市場競爭。高等教育的公益性由政府及高校“埋單”,后勤市場是全國統一大市場的一部分,后勤實體是市場經濟大軍――企業的成員。后勤集團的發展目標是生存、發展、盈利。后勤集團的財務總目標是企業價值最大化。

(二)建立適應高校后勤集團的財務管理體制及組織結構

1、后勤集團財務管理模式的設置。在現階段后勤集團采用相對集權的財務管理模式較為適宜,這是由于目前后勤集團的組織特性所決定的。(1)后勤集團還處于發展初期,對市場的機制的駕馭能力差,企業管理水平低。(2)后勤集團的規模小,實體間的空間跨度小,為財權集中管理提供了便利條件。(3)后勤實體間有盈利的、有虧損的,職工的收入分配制度本就沒有理順,如不集中職工的收入分配,必將引起后勤的改革。(4)后勤集團的經濟基礎較差,不集中財力,各實體各自為政,分散資源,在融資渠道本就較窄的情況下,無法完成重大項目的投資;財權的集中程度要視集團公司與成員企業間的財務關系而定。

2、集團總部財務構架及工作目標。為了更好地建立集團內部結算手續,規范內部結算程序,總部財務可設會計核算中心、結算中心、財務管理中心。會計核算中心的工作目標是為集團內部及其他使用人提供相關的會計信息,主要任務是日常會計工作核算、賬簿管理、報表管理和憑證管理。會計結算中心工作的目標是提高集團整體的資金使用效率,防范風險,屬于集團內部資金結算的一個部門。主要任務是結算處理資金調控、資金分析,為其他二級會計中心集中代收的各種收費、預收款等。財務管理中心的工作目標是負責集團資金管理,融資投資管理等。工作任務是對下屬企業的日常運行進行預算管理、資產管理、財務分析及管理目標完成的監控等,財務組織機構圖如圖1所示。

(三)提高財務核算水平

財務核算是財務管理的首要職能,后勤實體的財務核算制度一般是沿襲了原高校事業單位的財務核算制度,收入與成本采取的是收付實現制而非權責發生制,無折舊、成本核算概念,無法適應企業化要求,提高財務核算的質量水平,就是要力求會計信息的準確性、完整性、及時性。提高后勤財務核算質量,可通過以下途徑解決:

1、統一會計制度。目前,國家正在推行新的、統一的《企業會計制度》,后勤集團應以此為契機,在集團內部統一使用《企業會計制度》,并根據單位的實際情況和管理要求,制定本集團的財務核算具體辦法。

2、提高財務人員素質,提高財務機構的整體核算水平。后勤的財會人員,基本上是從高校財務處或財務處二級財務分離出來的,他們熟悉和習慣了高校事業會計核算制度,而高校的會計制度側重于核算資金的性質和去向,輕于成本核算和財務分析,無法適應企業管理的要求,因此,后勤財務人員的業務知識和專業技能要有大范圍的更新,財務機構要成為后勤的理財好手。

3、加強會計電算化與財務管理網絡化建設。后勤集團的下屬單位很多,業務量大,用傳統的手工賬務處理方式難以處理和傳遞繁冗的財務數據,且效率低下,運用會計電算化能將財務人員從繁雜的數據計算和復核中解放出來,投入更多的精力到財務監督和決策服務中去;同時各后勤實體分布較散,運用網絡化管理能消除空間的影響,建立財務和集團各部門信息能及時互通的渠道,將管理工作做得更細、更廣。

(四)加強財務預算控制與績效考評工作

預算管理是將企業的決策目標及其資源配置方式以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。值得注意的是,預算的編制是一種預期,是一個靜態的過程,而在實際經營過程中會發生各種各樣的情況,預算與實際之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施,集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統,對預算執行的情況進行跟蹤監控,不斷調整執行偏差,確保預算目標實現。后勤集團應建立完整科學的財務分析指標,對分支機構及子公司的經營業績進行考評,比較重要的絕對指標有:利潤、資產、產值、收入、成本、費用等,比較重要的相對指標有:資產報酬率、成本利潤率、社會貢獻率、資產保值增值率、收入利潤率、負債率等。

(五)加強財務隊伍的后續培訓