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管理學大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著科技和新興產業的迅速發展，學習、應用商業模式已成了一種風尚。

商業模式創新途徑是商業模式創新的核心內容。對于企業來說，用何種方法、何種途徑、經過什么過程，進行哪些方面的創新以達到商業模式的創新，是重中之重。

一、商業模式創新途經的研究

商業模式創新是一項復雜的系統工程，所以商業模式創新途徑會因創新者視角的不同而有所不同。研究者們從以下不同的角度來研究了商業模式創新。

（一）過程視角的商業模式創新研究

Osterwalder （2004）認為，企業商業模式的創新分三個步驟：一是對商業模式進行顯化；二是對商業模式進行深入分析；三是對商業創意進行整合。

Shelton等（2005） 把商業模式的創新闡述為一個從創意開始，以獲取價值為結束的過程，包括：創新觀點的產生、原型、試驗、觀點選擇以及獲取價值。這個過程是一個管理過程，需要與之對應的工具、系統化的管理、戰略思考與企業高層的領導。

過程視角的商業模式創新從整體過程的角度來研究商業模式如何創新，對企業有很好的指導意義，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的。

（二）系統視角的商業模式創新研究

作為全球商業模式創新與設計研究的領先學者，Amit和Zott （2009）認為商業模式這個活動系統的設計者需要考慮兩個方面的因素，一方面是設計組成因素；另一方面是設計主題，這部分描述了商業模式活動系統價值創造的源泉。

Sven C Voelpelete通過分析商業模式的關鍵因素，提出了一個交互動態的商業模式再造的系統框架。從商業生態系統角度，考慮持續變化的環境因素，幫助企業保持并提高適應性和競爭力。

李東（2008）對33 家國內外的典型企業進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業生態系統類型。

從國內外的整理的研究來看，從系統視角研究商業模式創新的文獻還較為少見，研究有待進一步深化。

（三）價值鏈視角的商業模式創新研究

進入新世紀，Timmers的價值鏈創新思路被大量應用，產生了許多研究成果。Gordijn （ 2001）基于價值鏈創新和商業網創新等理論方法，在e-value參考模型中把創新因素定義為價值活動、價值端口和價值界面三個元素，認為某種商業模式的創新分析可以從這些價值元素的解構著手。

Magretta（2002）認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，得出結論：一個新的商業模式起始于一項流程的創新。

國內學者高闖和關鑫（2006）運用價值鏈創新理論對企業商業模式創新的實現方式進行了解釋，認為企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的 [6]。

價值鏈視角的研究較為新穎和獨特，且對企業來說更為實用，但研究者并未提出價值鏈視角商業模式創新的具體實施方法，這是后續研究需要解決的問題。

（四）戰略視角的商業模式創新研究

早在2000年，Wolfle將戰略管理中的SWOT分析方法引入商業模式創新研究，作為分析外部環境和組織現狀的工具，認為商業模式對于企業與戰略有著類似的功能。

Mitchell 等（ 2003）認為那些最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司，并根據商業模式創新程度的不同將商業模式創新分為商業模式提高和替代。

Markides 等學者（2004）認為，同一公司針對同一市場可以同時應用兩種不同的商業模式，稱為雙商業模式，并列舉了以此獲得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。

戰略視角的研究者們有的提出了商業模式創新的戰略類型，有的提出戰略規劃步驟，但是沒有說明怎么具體實施這些步驟，有待進一步研究。

總體來看，國內外學者們研究的視角也越來越多樣化，并取得了很多成果。但是不同視角的研究還相對較少。

二、未來研究展望

商業模式作為一個獨立的研究領域已經引起了研究者們的廣泛關注，但關于商業模式創新研究更沒有形成完整的理論體系，筆者認為今后可在以下幾方面深化相關研究：

1、注重系統視角和價值鏈視角的研究，將會對企業具有更好的指導意義。

2、注重商業模式創新具體的實施步驟和具體方法的研究。現有商業模式創新途徑研究大部分都是總體意義上概括，商業模式創新的具體方法卻很少，缺乏可操作性。

3、注重創新方法的實用性的研究。目前的研究主要集中于理論框架或方法探討層面上，缺乏實踐應用方面的論證研究。

參考文獻：

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摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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篇（3）

商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。

那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。

商業模式的定義和組成

商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。

縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。

我國服裝企業商業模式創新的重要性

隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：

顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。

服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。

我國服裝企業商業模式創新的途徑

通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。

更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。

在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。

通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。

發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。

此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。

我國服裝企業商業模式創新需注意的問題

需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。

應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。

必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。

必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用。可以說，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。

結論

對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。

參考文獻

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中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0027-02

前言

隨著全球化經濟的不斷發展，企業面臨的生存壓力越來越大，在中國國家經濟、政治大變革的背景下，企業家們漸漸地發現曾經成功的經營經驗與模式已經不適應企業的持續健康的發展，企業一些競爭優勢也在逐漸消失，已經無法應對新的競爭形勢，過去企業的競爭優勢漸變為企業進一步發展的障礙，面對企業的這種發展困境，越來越多的企業家發現進行商業模式創新成為了企業可持續發展的必由之路。不同的學者從不同的角度給予商業模式不同的定義，主要分為三個模塊的定義，即經濟類、運營類和戰略類。對商業模式研究較早的Timmers（1988）年認為商業模式作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務、信息、參與者、價值以及收入的源泉，從整個系統上給商業模式一個完整的定義。中國在學術方面對商業模式比較權威的定義為原磊（2007）認為，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。

一、商業模式創新必要性分析

（一）商業模式創新成為了企業家們關注的焦點

現代管理學之父彼得?德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式不僅是企業通過什么途徑或方式來賺錢，更是變成了企業競爭的焦點。原時代華納首席技術官邁克爾?鄧恩將商業模式和技術進行比較認為“一個新興企業，它必須建立一個穩定的商業公式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比技術更重要，因為前者是企業的立足的先決條件”，即一個企業要想在激烈的市場競爭中立足，一個好的商業模式比技術更重要。楊振勇也認為“企業與企業之間的競爭最高形態，是商業模式的競爭”。在2005年經濟智庫（EIU）發起的調查中，有54%的首席執行官認為到2010年商業模式的創新將比產品的創新和服務的創新更重要。

（二）同質化競爭促使企業商業模式創新

目前中國的大多數行業已經度過了井噴式的快速發展時期，正進入一個產品已經普及、需求相對穩定、行業增速基本平穩、利潤維持在較低水平的行業成熟期。市場類型也由原來的供不應求轉化為供大于求，同質化競爭成為大多數行業發展必經的一個階段，所謂的同質化競爭不僅僅是產品的同質化在企業的營銷模式、營銷策略、競爭力等多方面也表現出了同質化的特點，同質化競爭不僅是企業進入微盈利的窘境，同時也使得企業面臨著沉重的成本壓力。進行具有本企業特色的核心競爭力的商業模式創新，實現商業模式的創新是突破這種同質化競爭的根本出路 。

（三）知識經濟時代要講究經營智慧必須進行商業模式創新

中國的經濟形式經過農業經濟和工業經濟歷史長河，正式邁入具有21世紀知識經濟，企業的核心競爭力也從技術轉化為商業模式。清華大學教授、博士生導師雷家（2008）認為現代社會是講究商業模式的社會，只有講究商業模式才是講究經營智慧；早多數競爭者講究智慧的時代，某個企業不講究商業模式，實際上就是不講究經營智慧，只有講究商業模式，企業才能通過商業模式來提煉、體現自己的經營 智慧，才能在知識經濟時代的市場競爭立足。但是只講究商業模式不講究商業模式創新也無法使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業還要進行商業模式創新。商業模式創新就是企業基于本企業所在行業的特點、自身條件和外部條件等，借鑒相關經濟理論和管理理論，去設計與競爭者不同的、更有效的商業模式。

二、商業模式創新影響因素分析

任何經濟活動的進行都是在一定的因素影響下進行的，商業模式創新作為企業的一項經濟活動同樣受到企業的內外部因素的影響。

（一）外部環境因素影響

企業進行商業模式創新之前，要全面地考慮到企業面臨的不確定性外部因素，不斷進化的技術經濟環境、競爭者和合作者組成的新的經營系統對企業創新造成影響。相關研究表明新技術的開發與完善，不僅推動了商業模式的創新，同時商業模式也使企業在更高的水平上獲得技術所帶來的收益。不僅技術推動商業模式的創新，市場環境高度包容的特性，使得進行商業模式創新的企業以更低的成本獲得所需的資源，提高企業獲取資源的能力，促進企業順利地進行商業創新。從競爭者層面來講，競爭者商業創新的壓力也使得企業不斷進行商業創新。消費者對商品和服務需求的多樣化和特色化也直接拉動企業進行商業創新，這也是影響企業進行商業創新最主要的因素。

（二）企業內部影響因素

企業內部對商業模式創新主要體現在企業家能力、組織學習能力等方面。首先，企業高管通過不斷探索與實踐學習成為推動商業模式的主要動力，主要表現在企業家從學習和實踐中發現機會、選擇合適的配置和整合資源的方式來達到減低商業活動的風險和不確定性，從而實現企業價值目標。企業家擁有學習和實踐能力的同時，還必須具備在不確定環境中發現他們面臨的新的機遇，必要時能以較低的代價實現企業的目標，對企業所在市場進行重新定位。其次，商業模式的創新要求組織具有很強的學習能力。企業正處于需求和技術的不斷變化的環境中，只有企業充分了解企業外部環境和自身資源能力，在準確的洞察機會的基礎上，充分發揮自身的組織學習能力，結合企業自身特點選擇正確的商業模式，進行商業模式創新。

無論是商業模式創新的外部環境影響因素還是內部環境影響因素，對其進行準確的分析是企業選擇新的商業模式的前提。

三、商業模式創新分析

（一）理念認知層面創新

商業創新要點首先在于企業家和管理者對人力和知識資源的開發，即理念認知的創新。理念的共同特點是做正確的事情、用正確的方式做事以及做一些新的事情，這是商業模式的本質及創新的精髓。新的理念能夠為企業帶來更高水平的活力，是企業變革的動力，有助于企業適應環境，決定著企業的成敗。商業模式的理念創新點的提出可能不是由企業家或管理者提出的，而是基層一線員工提出，但是這種理念在很大程度上是企業家和管理者的理念的代表，這主要原因是基層一線工人是理念和行動之間的紐帶。商業模式理念的創新在很大程度上和企業家和管理者的心智模式和認知模式密切相關，而企業家和管理者的心智模式和認知模式往往體現在對動態環境的反應，在動態環境下，作為決策者的企業家和管理者在商業模式理念認知創新中不能學習成功的商業模式創新的經驗，因為那樣會使企業的商業模式同質化和剛性化，而失去商業模式創新的意義。

（二）組織慣例層面的創新

商業模式理念認知的創新是通過組織學習改變企業家、管理者的心智模式，組織管理創新的主要目的是克服隱藏在商業模式之中的組織慣例或核心能力的剛性。為克服組織慣例和核心能力剛性，企業必須通過組織學習，強化風險意識，進行自我批判和行業內外的綜合思考，不斷進行技術、管理、制度和文化方面的創新，使技術和企業文化，制度和管理成為企業的核心競爭力的組成要素。商業模式的組織慣例的創新同時還帶來企業的結構、運作程序和激勵機制等一系列的與企業游行資產和無形資產的重新組合定位，即商業模式的重新定位。

（三）業務系統層面創新。

理念認知層面的創新和組織管理層面的創新的共同作用使得組織能夠實時地進行組織資源的整合和重構，最終使得企業獲得和保持競爭優勢。主要表現在組織慣例的創新為企業能力作用于資源提供了新的載體，為企業的運作提供了運作的基礎。在企業完成組織慣例的創新后，結合與之配套的業務系統創新，對企業的內外部資源進行調整、優化和改進，提高企業的資源利用效率，保持企業的競爭優勢。

結論

企業為適應經濟環境的變化，在競爭中能夠打敗競爭對手，擺脫企業發展的困境，就必須進行商業模式創新。對商業模式進行創新在學習理論的基礎上還要對商業模式的創新途徑和方法進行詳細的了解，理論結合實際，在現實大環境的背景下找到適合本企業的商業模式，突出本企業的核心競爭力，實現企業的競爭優勢，使得企業能夠實現企業客戶價值最大化和持續盈利的目標。

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篇（5）

21世紀的企業發展是以商業模式創新為主導的時代，商業模式創新已經成為企業競爭制勝的關鍵資源。目前商業模式的研究焦點主要是商業模式創新及創新路徑的研究。對于商業模式創新的界定，從價值創造角度，結合價值鏈理論，Magretta、張婷婷和原磊等認為任何商業模式的創新都是對存在于現有業務中的價值鏈的改變。從構成要素角度，Mitchell、Voelpel、Leidold&Tekie、Davila、Epstein&Shelton等通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑來實現原有商業模式的創新。徐迪則認為商業模式創新不是要素的簡單組合，要素之間有多種不同的形態，可能存在非線性關系，因此，應將商業模式創新視為一個復雜系統進行研究。對于商業模式創新路徑的研究，多集中于價值鏈的創新，如Paul Timmers、Gordijn、Schweizer等認為企業實施商業模式變革的過程就是對自身價值模型進行解構和重構的過程。Osterwalder、Linder、Knecht、Mahadevan、高闖和關鑫、原磊等根據這一過程對商業模式創新進行了具體步驟和類型的劃分。隨著研究的深入，越來越多學者從復雜系統視角研究企業商業模式創新，如：徐迪、吳興俊、郭毅夫、謝超凡等等。但是，國內很少有學者運用自組織理論并結合運用定量方法對企業的商業模式創新過程進行深入分析。鑒于此，本文建立商業模式的基本演化方程，用以分析企業商業模式創新的自組織演化過程。

一、企業商業模式創新過程的自組織特征

普利高津認為，某一系統形成自組織的有序結構需具備以下的前提條件：(1)系統必須開放；(2)遠離平衡態；(3)非線性相互作用；（4)系統存在漲落現象。商業模式創新作為創新系統的一個子系統，研究的是如何在企業原有運營模式基礎上創造出獨特的做生意的方法，也即如何形成新的有序結構的問題，是一個受內外部因素影響的、動態演變著的、從無序到有序、由舊結構向新結構的非線性創新系統，因而具備自組織理論所要求的條件。

1.商業模式創新過程是開放的。這是具有自組織的前提條件。商業模式創新過程是企業內部及其創新活動與外部環境協同演化的過程，涉及到外部信息和技術的獲取、企業創新活動的輸出等諸多活動。因此，在商業模式創新過程中，不僅存在企業內部職能部門之間的信息交流，更重要的是存在著企業與用戶、供應商、渠道商及其他企業之間創新信息和技術的流動。商業模式創新系統的開放性為其獲取自組織所需要的負熵提供條件。

2.商業模式創新過程是非平衡的，這是商業模式創新過程有序演化的根源。這體現為企業商業模式創新者的異質性，創新所需知識和物質的分布、創新信息與創新機會的分布，以及創新思想和創新成果在組織個體及職能部門的分布的不平衡性。另外，商業模式創新過程是隨時間而逐步展開和演變的，并與環境共同演化，前后各階段所需的創新資源與所進行的創新強度都是不平衡的。所以它關于時間呈非對稱性，具有不可逆性。

3.商業模式創新系統的各構成要素之間的作用是非線性的。非線性有可能限制序參量在原定態解失穩時并不向無窮增長，而是演化到新的穩定態上。從創新主體來說，商業模式創新所涉及的個人、群體和組織之間既合作又競爭，是非線性的。如成員之間深層次思想觀念的碰撞，是典型的非線性相互作用過程，所產生的協同效應可使企業價值呈幾何級數增長，并有助于新思想的產生。從商業模式創新的動因來看，市場需求的拉動、科技發展和政策變化所提供的機會在開始時對創新行為的作用是強勁的，能對商業模式創新活動產生正反饋效應；而當市場需求得到一定程度的滿足，科技成果得到有效的利用時，企業商業模式創新速度就會減緩，甚至穩定于某一種狀態。也就是說，外部的控制量（外部因素）會引發商業模式創新，并在一定條件下會限制商業模式創新活動，不能使其無窮進行下去。

4.商業模式創新過程具有不穩定性，并通過隨機“漲落”實現其自組織演化。創新系統演化的路徑不是惟一的，存在著多種可供選擇的要素組合狀態。還有，商業模式創新過程受多種不確定性因素的影響，同時創新本身也是一個適應性“試錯”過程，因此，商業模式創新過程不是確定性的，存在著隨機“漲落”力的作用。它作為一種驅動力，對商業模式創新過程進行“創造性破壞”，使其經歷由臨界點前的傳統企業經營模式到超越臨界點后的商業模式及商業模式創新的轉變。

二、企業商業模式創新過程的自組織演化模型

根據耗散結構理論的觀點，用動力學方程來描述企業商業模式創新自組織演化的模型。因為任何成功的商業模式創新過程都是創新思維的產生和不斷成熟的過程，其最終目的都是為了使創新成果產業化。所以，本文用商業模式創新成熟度x即商業模式創新滿足市場要求的程度作為描述企業商業模式創新過程演化的狀態變量，它可用創新企業的資本存量的變化來反映。

商業模式創新活動受諸多因素的影響。首先，市場需求的推動、科技發展所提供的機會、優秀的商業模式創新企業、良好的信息、技術交流渠道等都能促進企業的商業模式創新活動，增加商業模式創新的成熟度。這些因素對商業模式創新活動的正向反饋用系數k表示。其次，企業原有知識技術的老化、組織結構的阻礙、資源限制等都會阻礙企業商業模式創新活動的進程。這種負向反饋用d系數表示。再次，市場需求及科技政策的變化等因素的發生，會阻礙企業商業模式創新活動的進行。這類因素與企業商業模式創新的性質有關，主要起非線性作用，因此將其對企業商業模式創新活動的影響作用用px 表示。最后，不確定的“創造性的破壞”因素也會隨機地影響企業的商業模式創新過程，用R(t)表示。其實R(t)包含有起非線性作用的因素。于是，得到以下的企業商業模式創新過程的自組織演化方程：

此方程有兩個解

1.演化過程的穩定性分析

在考慮隨機漲落力后，系統的內容將變得豐富起來，其性質也產生了質的變化。實際上方程（7）是一個隨機微分方程，狀態變量x也已變為隨機變量。在一般情況下，方程（7）不能精確求解，因為R(t)的分布形式復雜多變。但通過此方程可知，隨機漲落力的作用使企業的商業模式創新系統由不穩定態到穩定態的轉化變為可能；而且它還決定商業模式創新系統的演化路徑在分岔點上實現由舊結構向新結構躍遷的方式。所以，含有隨機漲落力的演化方程對企業的商業模式創新過程的描述更切合實際，使上面的商業模式創新過程的的突變分析更具有解釋力。

三、結語

企業商業模式創新系統是開放的、遠離平衡的和受制于內外部的各種力量影響的非線性系統。當此系統處于自組織狀態時，初始條件中的某個變量的一個小小的改變將會對企業商業模式創新系統的演化產生巨大的影響，同時這種影響又會因某些變量因素如變化了的市場需求的非線性作用而得到控制。因此，對企業來說，要善于捕捉市場機會和科技發展所提供的信息、技術機會，要努力培養優秀的企業創新團隊、創造良好的企業內外信息、技術的交流條件、構建暢通的技術和信息的溝通渠道，要多與企業外部的科研院所及其他企業單位合作，不斷為企業的商業模式創新系統注入新鮮血液。同時還要時刻關注和識別不確定性因素的發生，引導其朝有利于企業商業模式創新的方向發展。

參考文獻：

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篇（6）

一、引言

近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。

二、商業模式及商業模式創新

商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。

三、基于顧客價值的商業模式創新途徑

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。

(一)精心研究分析客戶需求

以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點。客戶期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。

(二)顧客價值創新

基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。

(三)鞏固企業資源能力建設

基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。

四、四大商業模式的顧客價值創新模式

(一)顧客價值轉移(收縮)模式

顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。

(二)顧客價值細分模式

顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模

式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。

(三)顧客價值擴展模式

顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身。惠普的商業模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。

(四)顧客價值重定位模式

篇（7）

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。

關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創造論

價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。

（四）小結

商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業模式創新與新興產業發展

（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力

關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新

苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。

（三）小結

綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業商業模式創新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約

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一、商業模式創新

1939年，美國著名的經濟學家熊彼特最早提出商業模式創新的概念，他認為：價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術等商業模式的競爭。企業需要進行不斷的破壞性創新，創造性破壞是新經濟的核心內容。美國的管理學大師彼得?德魯克也曾指出：當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。時代華納的CTO邁克爾?鄧恩說：相對于商業模式而言，高技術反而是次要的，前者是企業能夠立足的先決條件。以上學者和實踐者從不同角度說明了商業模式及其創新在競爭中的重要作用，但缺乏系統性的研究，《商業模式新生代》的作者Osterwalder給商業模式下了一個比較全面系統的定義，商業模式是由一系列組成元素構成的概念性工具，它表明了圍繞企業的合作伙伴、競爭對手和顧客，企業發現價值、創造價值、價值傳輸和價值獲得的邏輯。長期以來，理論界和實業界對企業創新的研究主要集中于產品創新、技術創新和組織創新等方面，卻忽略了事關企業長期發展和長期績效獲得的商業模式創新的研究。和產品一樣，商業模式也具有生命周期，當企業的內外部經營環境發生變化時，企業原有的商業模式會變得過時或不再適應，企業需要不斷地對商業模式進行調整、設計、創新和實施。作為整個商業生態系統的一員，企業需要根據內外部經營環境的變化培育自身的動態競爭能力，商業模式是從企業發展戰略的高度來規劃企業的動態競爭能力。由此可見，企業商業模式創新是當前網絡經濟環境下的研究主流方向。

二、企業商業模式創新的動因分析

經濟學界更多的是從企業經濟租金的角度進行分析，認為并非所有的資源可以成為企業獲取競爭優勢和超額利潤的來源，因為在一個完全競爭或競爭較為充分的市場里，資源獲取的價格和價值趨于一致，因此不太可能產生經濟租金。商業模式具有不能被完全模仿、不能被替代、不可轉移和稀缺性的特征，這種掌控和運用資源的運營模式、管理模式和盈利模式會利于企業經濟租金的獲得和長期利潤績效表現。管理學界更多的是從核心競爭能力的角度去分析，企業具有生產性的稀缺資源或具有獨特的資源操作能力都可以構筑成企業的核心競爭能力，在服務主導邏輯的網絡經濟環境下，企業更加注重操作性資源的培育和獲得，企業的商業模式是最重要的操作性資源。因為核心競爭能力獲得的優勢是暫時性相對比較優勢，企業要想在更長時間里獲得競爭優勢，需要不斷培育和發展核心競爭能力，也就是動態競爭能力，這種動態競爭能力也會要求企業的商業模式不斷地進行創新。

另外，在當前網絡經濟環境下，企業的外部經營環境也發生了激烈的變化，經濟的全球化、信息化、科技化以及政治、經濟、文化環境的瞬息萬變都對企業的持續經營和永續發展帶來了極大的挑戰。企業只有不斷地進行商業模式的創新，才能在激烈的競爭中得以生存和發展。其次，消費者市場也發生較大變化，在傳統經濟的賣方市場適用的商業邏輯不再適合網絡經濟環境下的買方市場環境。消費者的消費能力、消費心理、消費方式等都有較大的改變，對企業的產品和服務提出了越來越苛刻的要求，更加注重個性化消費和消費體驗。只有高效、靈活和個性化的商業模式才能適應消費者市場不斷變化的需求。

三、企業商業模式創新的途徑分析

邁克爾?波特的價值鏈分析對傳統經濟的成功發展做出了很大貢獻，這一理論是在對競爭環境相對穩定假設前提下的企業在價值鏈條上的定位，在外部環境發生激烈變化的網絡經濟環境下，這一理論不再適用。很多的價值鏈條相互交叉作用構成了價值網絡，企業經營的重點集中于在價值創造系統中與供應商、合作伙伴、顧客、競爭對手等進行合作共同創造價值。這種價值共同創造的商業模式要求企業應該圍繞顧客的需求，與企業的利益相關者進行協同價值創造，同時注意培養自身的創新能力，加強對企業知識的管理。

（一）明確顧客需求

企業的競爭戰略不應放在如何消滅對手上，而應放在顧客的需求上，考慮如何發現顧客、服務顧客和維護顧客。一家企業的資源和能力是有限的，企業需要借助伙伴資源和能力來更好地滿足顧客需求，而顧客需求和潛在需求的明確是前提條件，通常顧客的需求是動態變化的，對顧客需求的定義需求不斷的確認和更新。在同質化競爭日益嚴重的紅海里，迅速發現并明確顧客需求能力可以幫助企業走向更加廣闊的藍海。

（二）明確關鍵資源能力

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商業模式創新對當代企業生存發展的重要性已經引起了人們前所未有的重視，管理大師彼得·德魯克提出，“傳統的企業聯盟或命令與控制型企業，已不再有用武之地。”基于對商業模式創新意義的充分認識，學者們從技術創新、管理創新等多方面提出了各類創新方式和途徑，但以供應鏈和價值鏈相結合為基礎的企業間戰略結盟的管理創新方式還未有充分的研究。而從彼得·德魯克的觀點來看，“管理新的假設應該具有可操作性，應該包含整個流程，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。”因此在商業模式創新中，供應鏈上的企業間如何管理控制、如何進行效益和績效評價將成為企業創新的一個較為關鍵的影響因素和研究對象。本文以我國家電產業中制造業和零售業企業的協作關系為例，提出以制約理論（Theory of Constraints）下的有效產出會計（Throughout Accounting）作為企業間管理控制工具的商業模式創新的途徑。

一、企業間管理控制及管理控制工具創新的提出

隨著我國經濟社會的不斷發展，“經濟結構轉型”對保證我國持續發展的意義已經被越來越多的企業所認可，同時也為越來越多的企業從中發現商機提供了方向。通過轉型，企業可以更有效地進行資源的配置，擴大產業發展空間，提升核心競爭能力。這一轉變的途徑之一就是以供應鏈管理為基礎的商業模式的改革與創新。

（一）商業模式與供應鏈管理

商業模式相對于傳統的產品創新、技術創新、工藝創新和組織創新等而言是一種新型的創新形態，打破了原有法律形式的企業形式，其重要性雖已被廣泛認知，但目前學界對其沒有一個確切的定義。我們可以將其理解為將技術投入（如可行性、技術性能等）轉化為經濟產出（如價值、價格、利潤等）的有效途徑（如市場、價值鏈中定位、價值提供、成本和收益、價值網絡等），即企業在整合內外資源、能力和利益的基礎上，以維持和獲取企業競爭優勢為目的的運營與管理體系的再造工作。美國管理協會（American Management Association）開展的一項研究發現，在改變世界的50家公司中，其生存和發展依靠經營模式創新的有31家，占62%；經濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在歐洲進行的一項調查表明，半數以上的企業高管認為，企業要獲得成功，經營模式創新比產品創新更為重要；IBM在2008年對一些企業的CEO進行的調查結果顯示，幾乎所有接受調查的CEO都認為其公司的經營模式需要調整，2/3以上的人認為有必要進行根本性的變革①。其他類似的對企業商業模式創新重要性研究的結論基本都如此。

供應鏈（Supply Chain，SC）是以市場需求為起點，以顧客為中心，將顧客、供應商、制造商、經銷商和零售商等環節的成員通過各種類型的合作，形成一條具有國際競爭力的關聯、協作體，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基礎上的企業間協同的發展戰略管理、生產計劃管理、信息管理和財務管理。在市場競爭激勵的環境下，企業間只有通過競合模式，建立合作伙伴管理體制，才能實現供應鏈系統中整體效益的提高和資源的有效配置。20世紀80年代，艾利·高德拉特提出了制約理論（Theory of Constraints，TOC），在企業、供應鏈中找出系統的制約因素，挖掘制約因素的潛能并為其松綁；將其應用于供應鏈管理中，制造、物流、營銷企業就是供應鏈系統中的重要環節和因素，如何找到供應鏈中的制約因素，企業間如何有效地合作，降低供應鏈系統的成本，這才是商業模式創新的基礎。

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中圖分類號:F062.9;F426

一、引言

美國移動廣告服務商Mobclix的數據顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數量已超過30萬,該數字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯時代合作共贏的典范。“2010移動互聯網國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經營發展的經驗。只有開放才能出現盡可能多的創新應用。終端、操作系統以及規范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯網時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。

二、研究綜述

在研究綜述中,主要就商業模式創新的概念、商業模式創新的動力與商業模式創新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯網企業商業模式創新的四個方面問題。

(一)關于商業模式創新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業模式實質是企業的一種“運作秩序”和“方法”。企業可以依據這種秩序和方法有效利用上下游企業資源,實現價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產品(服務)為載體,配置企業價值創造和傳遞網絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。

對商業模式創新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發現了商業模式創新的秘密,把生產經營活動集中在公司內以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業模式是創新的重要土壤,也是價值創造的關鍵,商業模式創新是企業主導戰略重新定位的驅動力。Magretta(2002)指出一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發現,商業模式創新是改變世界的公司經營成果的關鍵所在。在商業模式創新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內外對商業模式創新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業模式創新的秘密、探討商業模式創新的思路、注重商業模式創新的方法研究、轉向商業模式創新的過程性研究和聚焦于同商業模式評估的結合。

(二)商業模式創新的動力

眾多學者探討了商業模式創新的動力,并認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。市場競爭與經營危機是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是使企業實施商業模式創新的重要驅動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業模式創新的作用方式,發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業就會產生商業模式創新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業高管的創新精神是推動商業模式創新的主要動力。也有一些學者試圖系統地解釋不同創新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創造的角度考察了不同因素對商業模式創新的影響,從系統視角說明了企業商業模式創新是受多種因素影響的結果。

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前，很多高績效公司同時利用新商業模式和改善后的技術進行創新，戴爾公司的創新商業模式以及蘋果公司的創新技術和商業模式就是很好的例子。價值的創造需要在新技術與新商業模式的動態關系中找到接洽點。

一、商業模式的要素構成及創新

（一）商業模式的要素構成

商業模式是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系， 它從全新的角度來考察企業的價值創造過程。研究者們從財務的角度、系統的角度、戰略的角度提出了多種商業模式的定義。如Hawkins（2001）將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。筆者認為商業模式描述了一個公司如何制造、銷售產品以及如何為顧客創造價值。商業模式應該包括以下幾個要素：價值主張：市場上銷售的是什么？供應鏈：產品如何生產并進入市場？目標消費者：銷售給誰？

（二）商業模式創新

商業模式創新，主要是指變化原有的價值主張、供應鏈或目標消費者而產生的新商業模式。

1.改變價值主張。改變產品或服務的價值主張，也就是改變市場上銷售的產品，可能是推出全新的產品或服務或對現有產品、服務功能的衍生。但IBM已經放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關的服務。事實上，服務已經成為其業務的主要部分。亞馬遜改變了其服務方式，成為網絡購物中心或零售平臺，在其網站上銷售其他零售品牌的產品，比如Gap、艾迪堡的服裝以及3 000多個不同品牌的體育用品。企業改變價值主張，實質是要抓住和反映顧客的需求，分析市場，明確定位產品或服務針對的消費群體，只有這樣才能獲取競爭優勢。

2.改變供應鏈。商業模式創新的第二個途徑是供應鏈的變更，即改變產品如生產及進入市場的方式。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后又由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構。從價值流的角度看，供應鏈即價值鏈。相應的價值鏈理論認為，在企業的眾多經營活動中，只有某些特定的關鍵環節能創造重要價值。企業要保持自身的競爭優勢，重在保持其價值鏈上關鍵環節的競爭優勢。隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，而是從獨立創造價值走向合作創造價值，由多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。

實務中，變更企業組織方式、合作伙伴、產品和服務進入市場的方式都會對價值鏈上的各個環節產生影響。比如，20世紀80年代，美國太陽微系統公司和其他企業組成戰略合作伙伴，以創造新的價值。這次合作創造了一種新的外包服務方式，為它們帶來了巨大的競爭優勢。供應鏈創新也可以通過融合供應鏈的各個部分來實現。比如，通用電氣把服務合同與其所生產的電渦輪結合起來，為該部分供應鏈創造了新的綜合效應和價值。這項重要創新使商業模式發生了變化，硬件和服務被捆綁在一起作為商品出售，從而保證市場競爭力。另外，商家重新定義與供應商之間的關系也能帶來創新。比如在20世紀70年代，豐田改變了供應商與汽車制造商之間傳統的敵對關系，建立了合作關系，使供應商得以分享或共同承擔汽車商的成功與失敗。

3.改變目標消費者。目標消費者是指企業在制定產品銷售策略時，所選定的消費群體構成。改變目標消費者，也就是改變銷售對象。在市場營銷過程中，目標消費者是企業賴以生存的根本，處于營銷鏈條的中心地位。為了在競爭激烈的市場中獲勝，企業必須以目標消費者為中心，從競爭對手處贏得顧客，并通過提供更多的服務來留住顧客。在這之前，企業必須先了解顧客的需求和欲望。因此，建立健全的市場營銷體系的前提是要仔細分析目標消費者。這一過程包括三個步驟：市場細分、市場選擇和市場定位。

目標消費群的改變通常要求企業重新指定一類新的消費者，這類消費群原來沒有得到企業的重視，因此沒有受到針對性營銷和銷售。比如，營養棒的生產廠家一開始把運動員和極限運動參與者作為目標消費群。不久，他們對產品的原料、包裝和廣告進行了一些小改變后，營養棒在這個潛在市場的銷量翻了幾倍。雖然通過改變目標消費群進行創新不如改變供應鏈或價值主張這么普遍，但這仍然是創新的重要方法，因此當企業尋找創新機會時，不應該忽視它的作用。

二、技術創新

技術創新與其他創新不同，是指基于技術的，而不是基于管理、組織、制度的變動。這里的“技術”是一種廣義概念，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，既可以是在研究開發獲得新知識、新技術的基礎上實現創新，也可以將已有技術進行新組合而實現創新。從技術的發展來看，既存在技術的根本性變動，也存在技術的漸進、微小的弱變化。技術變化能夠通過三種方式促進創新：產品和服務、流程技術、關鍵技術。

（一）產品和服務的創新

產品和服務的創新是最直觀的一種創新形式。因為一種全新的產品進入市場，這種變化消費者能夠立刻看到。消費者已經習慣于產品創新，以至于很多人會延遲購買，以等待一款新產品的出現。雖然這類創新非常重要，而且對公司的成功具有重大的影響，但并不是技術創新的唯一形式。

（二）流程中的技術創新

流程中的技術創新是在產品生產和提供服務的過程中發生的，這種變化將使產品和服務變得更好、更快而且更便宜。雖然通常消費者看不到這類流程的技術變化，但這些變化對產品的競爭力卻至關重要。這類技術變化，包括生產工藝的變化和采用材料的變化。對于服務商而言，流程技術指那些在提供服務過程中所使用的設備，包括提供電話服務時用于收發電話信號的器材、包裹分類服務臺、速遞公司用于運送包裹的卡車，以及提供空中運送服務的航空公司和機場。對產品和服務而言，流程技術變化是創新過程中的一個重要部分。

企業不斷努力改變流程技術，從而降低已有產品或服務的成本或改進質量，這一點對普通商品或服務尤其重要。因為對普通產品或服務而言，要與其他同類產品有所分別是很難的。因此，低成本就是競爭的唯一途徑，流程技術的改進將有利于加強所有產品和服務的競爭力。

（三）關鍵技術創新

關鍵技術并不改變產品或生產過程的功能，而是使公司能夠更快地執行某項策略，把時間作為競爭優勢。比如，信息技術方便了價值鏈中不同參與者之間的信息交換速度。緊密的交流加快了從產品發展到供應鏈管理的業務流程。

三、新商業模式與新技術的整合

幾乎所有技術革命都會使得商業流程發生變化。反之亦然。兩種創新相輔相成，因此必須被當做一個整體來考慮和實施。比如，一項新技術可能要求生產部門改變其工作方式，或市場營銷部門必須改變與顧客的交流方式。例如，紐可鋼鐵公司（Nucor Steel）所開發的從舊金屬中煉出鋼鐵的生產技術改變了鋼鐵產業，同時它還改變了商業模式，以獲得最大價值回報。鋼鐵公司新的商業模式著重于產量相對少的高價值產品，有效地改變了鋼鐵產業大批量生產普通產品的傳統模式。該技術革命和商業模式變化的綜合作用為整個鋼鐵產業帶來了變化。

另一方面，商業模式的變化反過來也會促使技術發生變革。其中最廣為人知的就是汽車產業在20世紀上半葉的發展歷史。最初所有汽車都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一輛汽車都是獨一無二的手工作品。亨利?福特汽車向標準化生產的轉變是汽車產業商業模式發生的第一個巨大變化。在汽車產業中，福特汽車第一個使用了生產線的概念。雖然福特使用了提高生產線和供應效率的新流程技術，但其最根本的創新其實是商業模式的改變。就這方面而言，汽車產業的整個概念發生了翻天覆地的變化――從商店生產到流水線生產、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場。汽車產業的第二次轉變由通用汽車完成。通用又一次定義了汽車產業的商業模式。艾爾弗雷德?斯隆在改造商業模式時所改變的技術甚至比福特還少，但他在商業模式和管理知識（或被稱為軟技術）方面的天賦超過了福特。通用汽車對市場進行分類，并為每一類市場提供具有不同功能的產品，同時建立更有彈性的生產流程，形成更為豐富的生產線。

成功的企業總是善于將技術變化和商業模式變化組合在一起形成創新。技術創新，與技術發明或創造不同，它不是純技術活動，而是一種以技術為手段實現經濟目的的活動。技術創新的關鍵在于商業化，因此，新技術需要與新的商業模式的有效整合，才能為企業創造長期價值。X

參考文獻：

1.王勝洲.基于價值鏈理論的商業模式設計與優化研究[J].財經理論與實踐，2012，（05）.